年齢や性別、経験や在籍年数など多種多様な個性を持ち合ったメンバーが働く中で、時代に合った組織づくりを目指して、人事制度の改革に取り組む企業が増えています。しかし、何を指針として、どのように制度や仕組みを構築するべきなのか、手探りしている企業も多いでしょう。
今回は2022年に制定された人事戦略の新コンセプト「DIY HR®」に基づき、さまざまな人事制度の改革を実施している株式会社カインズの取り組みを伺いました。
チェーンストア理論の原理・原則を土台とした文化の中で、事業・組織成長のためにどのような取り組みを行ってきたのでしょうか。人事制度改革を先導してきた株式会社カインズ 人事本部人財育成室 部長 加倉井 和則氏に、株式会社ジェイック 常務取締役 近藤が伺いました（以下敬称略）。
＜目次＞
- 世のスピードに人材育成が間に合わないのでは…危機感から始まった「DIY HR®」
- 「DIY HR®」に基づく自律的な学びやキャリア形成の後押し
- 管理職に必要なのは「認識の齟齬を埋めるコミュニケーション」
- 一人ひとりが望むキャリアを歩めるように「見える化」を推進
世のスピードに人材育成が間に合わないのでは…危機感から始まった「DIY HR®」
社会変化と事業成長に合った人事施策の実行が急務
近藤御社は2022年より「DIY HR®」を土台とした人事施策を実行されています。取り組みに至った背景や流れをお聞かせいただけますか。
加倉井カインズは1989年にホームセンター事業でスタートした企業です。ホームセンター事業が成長した勃興期が第一創業期、SPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel、製造小売業）に力を入れ始めたのが第二創業期、そして、DXの推進を進めている現在が第三創業期に当たります。
当社は創業当時から「チェーンストア理論（企業の経営活動を本社組織に集中させ、現場は店舗オペレーションに専念し、効率化を図る小売業の考え方）」の原理・原則を大切にし、オペレーション構築や人材育成を続けてきました
今後もチェーンストア理論は大切にしつつも、ビジネスの多様化・働く人材の多様化が進み、さらに、DXによる業務効率化が求められるなかでは、一人ひとりが自律的に考え、判断して行動できることが重要になります。
こうした状況を踏まえて、早急に人材育成や人事制度を変えていかねばならないという危機感が、人事制度の転換に踏み切った背景にあります。
そうして策定したのが、「じぶんらしい働き方、創ろう。」*をキーワードとした「DIY HR®」です。「DIY」と聞くと“日曜大工”のようなイメージがあるかもしれないですが、当社は「DIY」を「課題解決」だと捉えています。
例えば、料理をしたり、紙を折って何かを作ったりするのもすべて「DIY」です。この「DIY HR®」を柱に、人事制度の改革を進めてきました。
*現「くらしのプロフェッショナルになろう。カインズのDIY HR」
激化するSPA・プライベートブランドの競争
近藤課題を捉えて0から1を生み出すことが「DIY」の意味なのですね。事業を取り巻く環境変化の背景には、小売業ならではの業界動向等もあったのでしょうか？
加倉井そうですね。まず店舗数の変遷をお伝えすると、第一創業期は約100店舗、SPAに舵を切った第二創業期は約200店舗、第三創業期の今は239店舗を構えています。創業当時はNB商品を軸に商品を安く仕入れて安く販売することで利益を出すという事業スタイルでした。
しかし、こうした安さを競うやり方には限界があるため、SPAに注力し、プライベートブランドの商品を開発するようになります。この時代は、他のホームセンターが競合でした。
現在はSPAやプライベートブランドが広がりを見せ、家具メーカーや日用品メーカー、ドラッグストアなど、他の小売業・製造小売業のすべてが競合になっています。こうした厳しい事業環境に置かれているからこそ、人材育成に本腰を入れて取り組む必要があるのです。
「DIY HR®」に基づく自律的な学びやキャリア形成の後押し
根本にあるのは「現場主義」
近藤競合だけでなくお客様のニーズも多様化する中で、御社が求める人材像にはどんな変化がありましたか？
加倉井まず絶対変わらないのは「商売が好き」なことです。これは変わっていませんし、変えてはいけない要素だとも思います。
カインズには素直で真面目な人材が多く、指示に対する突破力や団結力が非常に高いと感じます。半面、“会社からの指示を待つ”という受け身の姿勢が染みついた側面があると感じています。初期の拡大期では、指示型の管理体制が有効でした。
しかし現在は、一人ひとりの判断力や考える姿勢が根づかないと、事業成長のスピードが確実に落ちるフェーズに入っています。
ひとつの転換点としては、2011年の東日本大震災が思い出されます。
被災後、当社の代表取締役社長（以下、代表）は、企業理念に沿うことを前提に「このような緊急時には、ひとり一人が最善と思われる判断をして実行に移してください。被災者にとって何が最善かを考え行動してください。判断はひとり一人に任せます。」と宣言しました。
震災の影響があったなかで判断が現場に任されることに、それぞれの立場や状況で戸惑いもあったと思います。しかしこの時から、能動的に行動する文化が醸成され始めたと感じています。
現在はより一層、現場からの意見が本部まで届くようになりました。その声は、「こんな商品があるとよいのでは」「こういう商品を開発してはどうか」などの商品に関する意見から、「研修や講演をしてほしい」といった人事制度に関する内容までさまざまです。
加えて、店長だけでなく、パート・アルバイトを含めたメンバー誰もが声を上げられる仕組みが整ってきています。社内イントラネット上に上がってくる意見の数は、取り組みを始めた頃と比べて倍以上に増えています。
現場からあがってくる意見や質問に対しては、全て期限付きで回答するよう義務付けています。回答する部署は仕事が増えるかもしれませんが、大切なのは、ビジネスの起点である現場から意見が上がってくることです。
現場が課題を持っていますし、利益を生みます。だからこそ、現場の生の声を聞く必要があるのです。時には耳が痛い意見もありますが、真摯に向き合っていかなくてはいけないと考えています。
「DIY HR®」の完成によって、この先の“光”が見えた
近藤「DIY HR®」はどんなプロセスでまとめられたのでしょうか。メンバーの共感を得ることが大事だと思いますが、どのように関係者を巻き込んできたのかを教えていただけますか。
加倉井「DIY HR®」のコンセプトは、約2020年に制定された企業理念・3つのコアバリュー「Kindnessでつながる」「創るをつくる」「枠をこえる」を体現することで、人と組織の自律を促していきたい。そのために、DIY思想を組織文化へと浸透させること、と示しています。
「企業理念の延長で、人事領域で必要なのは何か」という視点でまとめていったので、合意形成はしやすかったと思います。この先の時代を見据えた要素を含みながらも、「DIY」の思想を元に、メンバーが自ら学び、能動的に何かをやりたくなるような仕掛けづくりを意識して制度を構築していきました。
近藤メンバーの皆さんの能動的な行動を期待しつつも、「何かを強制するような仕組みも入れたほうがいいのでは」という声もありませんでしたか？
加倉井そうした声はゼロではなかったかもしれません。ただ、これまでの仕組みや内容も保ちつつ、新コンセプトの策定によって将来の “光”が見えた感覚があります。
「DIY HR®」を制定した2022年はコロナ禍のまっただ中でした。当時は、在宅勤務者が増えたり家にいる時間が長くなったりした影響で、家の中を整える製品や修繕するための製品が売れ、ある意味では追い風が吹いた状況でした。
コロナが落ち着いたあと、現場は新しい環境に対応する必要があり、大変なことも多かったと思います。そうした社会情勢を鑑みたとき、“厳しさ”を求めにくいタイミングでもありました。
もちろん現在では制度の改善点も見えてきていますので、今後何からの調整・改善は必要だと感じています。
自律的に愉しく学べる「DIY Learning®」
近藤「DIY HR®」において、具体的にはどのような施策に着手してきたのでしょうか？
加倉井大枠としては、次の5本柱で運用しています。
自分のキャリアを自分で切り拓くための「DIY Career Path」、自主的な学びを後押しする「DIY Learning®」、1on1をベースとしてメンバーそれぞれの自己理解をサポートする「DIY Communication®」、メンバー自身が働く場所や時間を選択する「DIY Workstyle®」、安心して愉しく働ける環境の整備を推し進める「DIY Well-being®」です。
人材育成に関する「DIY Learning®」では、メンバーの自律的な学びを促すため、自由に参加できる研修を数多く用意して、学びの間口を広げてきました。例えば、哲学などの概念的な学習から、業務に役立つPowerPointの作り方まで、内容は多種多様です。
「学ぶ愉しさ」を強調して研修を設計したところ、自分のキャリアに紐づく研修を中心に積極的に参加したいという手が挙がるようになりました。今まで公募型の研修自体があまりなく、学びたいものがあっても声を上げにくい環境でしたので、環境改善には成功したと思います。
「DIY Learning®」は正社員だけでなくパート・アルバイトの方も対象にしています。ただし、店舗で働くパートやアルバイトの方が自由に研修に参加すると、店舗のシフトに影響が出てしまう可能性もあります。そのため、研修のアーカイブ動画を配信するなど、柔軟に学べる体制を整えるようにしています。
管理職に必要なのは「認識の齟齬を埋めるコミュニケーション」
管理職のコミュニケーション能力の底上げが急務
近藤求められる人材や教育体制が変わる中で、管理職に求められる変化は何でしょうか？
加倉井コミュニケーション能力を高めることだと思います。例えば、ある店長が売り場の担当者に対して「この作業とこの作業とこの作業を順番に全部やってね」と指示したとします。その店長に「担当者とコミュニケーションは取れていますか？」と聞くと「取れています」と答えるでしょう。
しかし売り場の担当者は、店長の指示を正確に理解できたでしょうか。きっと疑問が残るのではないでしょうか。店長のコミュニケーションがあまりに一方通行だからです。こうした「認識の齟齬」はいたるところで起きていると感じています。
そのため当社ではコミュニケーション研修を実施していて、代表も含めて全管理職やメンバーが受講し、コミュニケーションの大切さを浸透するようにしています。
また、変革を促しているのが、部下育成です。実はこれまでの当社は、部下を育成する意識がやや薄かったといえます。
チェーンストア理論はオペレーションが中心であり、「人」に関する内容が殆どありません。チェーンストア理論を軸に成長してきた影響からか、売り場重視・商品重視になりすぎていたことは大きな反省点だと思います。
売り場をつくり商品を売るのは「人」であり、メンバーの成長なくして企業の成長はありません。今回の変革では、部下育成の項目を管理職の評価項目に加え、部下育成の大切さを制度に落とし込みました。すでに変化の兆しを少しずつ感じています。
1on1を社内文化に。そのための研修も重点的に実施
近藤メンバーとの関係構築やキャリア形成に関する取り組みも紹介いただけますか。
加倉井関係構築に関しては、1on1を社内文化として定着させているところです。1on1の頻度は原則2週間に1回で、代表を含めて全員が行うように計画しています。
2人で話してみると意外と面白い会話になったり、予想もしなかった話が出てきたり、さまざまなことが起きています。せっかくの機会だからと、自分からどんどん話してくれるメンバーもいるようです。
並行して、1on1のやり方や実施目的、信頼関係を構築する大切さなどを伝える研修も実施しており、すでに8割ほどが終了しました。こうしてひとつずつ確実に実施していくことが、社内への浸透につながると考えています。
キャリア形成に関しては、キャリア面談を定期的に実施しています。メンバーがどういうキャリアを目指したいかを上司と共有し、キャリアについてお互いに考える機会になればと思います。
また、社内でキャリアコンサルタント有資格者を集め、社内組織をつくりました。キャリアコンサルタント・キャリア相談の希望者はまだ少数ですが、これから仕組みが発展していくよう、前向きに取り組んでいきたいと思っています。
一人ひとりが望むキャリアを歩めるように「見える化」を推進
キャリアステップを明確化し、自律的なキャリア形成を促す
近藤キャリア形成に関してもう少し伺えますか。自律的なキャリア形成を促すうえで従業員にどのように働きかけていますか。
加倉井注力しているのは、描いたキャリア像を実現する具体的なステップを明示することです。2022年から自律的にキャリアを考えるための制度や仕組みを整えてきましたが、まだまだ活用されていない印象です。
そのため、キャリア形成に向けて何を勉強したらよいのか、どんな資格や経験があるとよいのかなど、道筋を明確化しようとしています。職種や業種に関するジョブ・ディスクリプションも整理し、人材育成と絡めていくことで、キャリアステップがより見えやすくなるはずです。
やや育成寄りの話になりますが、最近は入社2年目のメンバーを対象に、コミュニケーション力を強化するための研修を実施したりもしています。入社2年目というと、店舗の売り場の一部を任されたり、初めての後輩ができて業務を教えることに苦労したりする時期です。
店舗では、高校生から年配の方まで多様なメンバーが働いています。自分よりも年齢が高くてキャリアも長いメンバーに囲まれ、コミュニケーションにストレスを感じたりする人も多くいます。
そこで、さまざまな状況を想定したロールプレイング研修を通して、コミュニケーションのハードルを低くするよう試みています。加えて、まだ若いからこそ、教わる姿勢の大切さも伝えるようにしています。
自律的なキャリア形成を支援する制度や仕組みと共に、こうした現場でぶつかる壁を乗り越えるための人材育成も大切にしています。
“抜擢”ではなく、十分に教育した上でのキャリアアップを
近藤店舗での人材育成はどのような体制で行っていますか？
加倉井店舗の役職は上から、店長、副店長、ラインマネジャー、担当者となっていて、各階層がひとつ下の階層を教育することが基本です。例えば店長であれば、副店長の育成を行う形です。
育成内容には、カッツモデル*でいうテクニカルスキル（業務遂行能力）だけでなく、マネジメントなどのヒューマンスキル（対人関係力）も含まれ、自社で作成したマネジメントブックを用いて教育します。
*カッツモデル：成果を挙げるために求められる能力を「テクニカルスキル（業務遂行能力）」「ヒューマンスキル（対人関係能力）」「コンセプチュアルスキル（概念化能力）の3つに分類したもの
マネジメントブックは、育成する側/される側それぞれの冊子があり、前者には教え方が、後者には学ぶべきことが記載されています。
例えば、副店長がキャリアアップに必要なテクニカルスキルやヒューマンスキルが習得できたと確認できたら、店長の候補者になります。このように、キャリアステップを「見える化」する取り組みに力を入れています。
当社ではこれまで、人材育成を人事部門に任せる傾向がありました。もちろん人事部門でもさまざまな施策に取り組みますが、現場の管理職が部下育成や成長に責任を持つことが大事ですから、その想いを仕組みに反映しました。
今後は、店舗出店のスピードに合わせて店長の育成を進めていきたいと考えています。これまでは新店舗の出店に際して、未熟な副店長を店長に抜擢することも多々ありました。
しかし今は、管理職になりたくない人も多い時代です。店長の重圧ももちろんあります。だからこそ今後は抜擢ではなく、きちんと育成してから店長にステップアップできるような環境を作っていきたいと考えています。
近藤最後に、いま注力したい人事施策についてお聞かせいただけますか。
加倉井私は今、当社全体の育成体系を作っており、2024年度中に大きくリニューアルする予定です。これまで作った制度に血を通わせていくようなイメージですね。この変革を企業の成長につなげていきます。
カインズの企業理念は「くらしに、ららら」です。ぉ客さまに愉しくて充実した豊かな暮らしを届けるためには、私たち自身が愉しく働いていることが大事です。
だからこそ今後も研修や人材育成においては、メンバーが自ら愉しく学んで成長できるような仕掛けを数多く作っていきたいと思います。
近藤本日は貴重なお話をいただき、ありがとうございました！
人事本部人財育成部 部長 加倉井 和則 氏
常務取締役 近藤浩充
