人材育成とは、文字通り「人を育てる」ことです。社員個々のパフォーマンスを上げることで組織全体の成長を実現します。
人材育成の方法にはOJTやジョブローテーションなど実際の業務を通じて教育をする方法もありますし、職種や階層別でのOff-JT等も有効です。目的や階層に応じた適切な手法を行うことで、効果的な人材育成を行うことができます。
記事では、人材育成を効果的なものにする為の事前準備からOJTやジョブローテーションなどの手法、新人や中堅社員などの階層ごとに人材育成を行う際のポイントを解説します。
＜目次＞
人材育成とは？
人材育成では、個人が成長するために必要な知識などを得られる学習環境をつくり、会社にとって必要な人材を育てていきます。
人材育成と同じような言葉に「人材開発」や「能力開発」があります。人材開発は組織が抱える課題を解決に導くための考え方や知識・技能などを訓練する、能力開発は企業の中で行われるトレーニング等を通じて個人の能力をさらに向上させることを指します。
厳密に追及すると定義は異なりますが、ビジネスやHR分野での利用ニュアンスとしてはほぼ人材育成と同じ意味合いで用いられると言ってよいでしょう。
ビジネス領域における人材育成の目的と考え方
ビジネス領域における人材育成は、組織に所属するメンバーの自立性や主体性などの姿勢、また、能力や知識などのレベルアップを図るものです。
学生時代や個人の能力開発と異なるのは、個人の成長・能力開発を図る目的として「組織の戦略実現、業績向上」という要素が存在することです。組織主体で考えれば「組織の人的資源をより有効に活用する」ことがビジネスにおける人材育成の主たる目的となります。
ビジネスにおける人材育成は、組織目標の達成ということが一つの主眼です。一方で、知識労働者の時代には様々なバックグラウンドを持った個人の感性や強みを生かせることが、組織の強さに繋がってきます。
人材育成においても、組織の理念やバリュー、後述するスキルマップに沿った一貫した育成体系の整備などが求められる一方で、画一的な型に当てはめるのではなく、柔軟な考え方をもって取り組むことが成功のポイントになるでしょう。
人材育成を効果的にするために必要な4ステップ
人材育成は、短期的に成果が見えるものではありません。かなり中長期的な取り組みであり、組織の全メンバーを対象とする取り組みです。だからこそ、実施するうえではしっかりと基本となるステップを押さえて、一貫した育成体系を構築・運用していくことが大切です。人材育成を効果的にするために必要な基本の4ステップを解説します。
1．関係者へのヒアリング
まずは、経営陣、事業部門の幹部や管理職等にヒアリングを行うことが重要です。組織や仕事で求められるものを理解しないと、組織に受け入れられる人材育成にはなりません。
2．現状課題と将来ニーズや事業戦略を把握
「組織は戦略に従う」と言われますが、人材育成も同様に「事業戦略」に紐づいてきます。ヒアリングと併せて、現状の課題を把握することが必要になります。また、自社の事業特性や組織構造、将来ニーズを整理することも必要です。
3．スキルマップの作成
スキルマップとは、年次・役職にふさわしいスキル・能力を洗い出して、時系列に一覧表にしたものです。スキルマップを用いることで体系的な教育制度（教育体系）が容易に構築可能になります。
スキルマップを作成する際は、現場の管理職を巻き込んで作成するとなお良いでしょう。ワークショップ形式で社内の役職者を集めて作成し、人事・研修部門で仕上げる、という方法もあります。
4．スキルマップをもとに育成手段を決める
必要なスキルが明確になったら、どのような手法で人材育成を行うのかを検討します。スキルマップをもとに育成手段を決めることで、ゴールから逆算して、効果的な育成手段を選択することができます。
人材育成で用いられる手法9選
ここでは、企業で行われている人材育成の主な方法9つを紹介します。
職種や階層、内容に応じて、職種別や階層別、マンツーマンでの教育やメンター制度、ジョブローテーションなど適した育成方法は変わります。各手法のメリット・デメリットも紹介しますので、人材育成の内容に応じて適切な手法を選択する参考にしてください。
1．Off-JT：Off the Job Training（職場外研修）
Off-JTとは、日常の業務と切り離して複数の社員を集め、集中的に実施する教育研修方法（集合研修）のことを言います。
階層別、職能別、経営幹部候補など、特定の切り口で選抜した社員に実施することが一般的ですが、職種や階層に関わらず実施するビジネススキル研修、テーマ別研修、それぞれのキャリアプランに応じた「キャリア自律研修」などもあります。
Off-JTのメリットは、短期集中で体系的な知識を身に付けられることです。学ぶことに集中できる環境で、均質、体系的な知識を身につけられますので、新しい知識をインプットする手法としては最適です。また、組織の知識・能力レベルの統一や底上げ、共通言語の構築などにも向いています。
また、後述するリフレクションなどの深い振り返りや内観、キャリアプラン研修等も職場から離れて、深く集中するOff-JTの形式で実施することが有効です。
一方、デメリットとしてはインプットした知識が活かされない可能性があることです。また、ロールプレイングなどを取り入れたとしても、職場での実践とは少し距離が空きます。従って、Off-JTを実施する際には、「自分の業務でどう生かすか」「研修後に何を実践するか」等のブリッジングやフォロー設計が大変重要です。
2．OJT：On the Job Training（職場内研修）
OJTとは、実際に職場で業務を実施しながら、上司や先輩がマンツーマンで行う教育訓練のことです。
実際の業務を実践しながら学習・指導していきますので、実践的なスキルを身につけることができることがメリットです。また、基本的にはマンツーマン、多くても1対数人での実施になりますので、相手の理解度やコミュニケーションスタイルに応じて教え方や進捗を調整することも可能です。
一方で、デメリットとしては、育成側が多忙だと十分に教育できません。また、育成側の能力や意欲、育成方法によって教育の質にばらつきが出てしまったり、体系的な知識が習得されなかったりすることもあります。
3．eラーニング
eラーニングはオンラインで講義動画を視聴するなどして学習する手法で、Off-JTの一つですがコロナ禍により急激に普及しました。
メリットとしては、時間や場所を問わず学習できること、また短時間での学習を繰り返すマイクロラーニングが実践しやすいことがあげられます。また、企業で導入する際には受講者の学習の進捗状況を管理できることも特徴です。
一方で、デメリットとしては、モチベーション維持が難しく、受講も個人の意欲任せになってしまうので進捗や効果の個人差が大きくなってしまう事です。また、インプットに特化されており、双方向でのコミュニケーションで理解を深めたり、ロールプレイング等を通じて実践できる状態に近づけたりすることは困難です。
4．自己啓発（Self Development）
自己啓発とは、それぞれの仕事やキャリアに役立てるために個人が自発的に行う学習を指します。組織として取り組む場合には、何らかの自己啓発支援の制度を設けることが多いでしょう。
自己啓発のメリットは、個人の意思で実施するからこそ、スキルアップが早かったり、モチベーションアップにつながりやすかったりすることです。
一方で、意欲的な人が自発的に行う形になりますので組織全体の底上げには繋がりません。また、「組織として学んでほしいもの」と「個人が学びたいと思うもの」がずれることも起こりがちです。また、組織として全面的な費用負担等をしないと、時間的・金銭的な余裕がある人でないと取り組みづらいという事も起こりがちです。
5．メンター制度
メンター制度とは、新入社員や若年層の社員（メンティー）を、知識や経験が豊富な先輩社員（メンター）が支援する制度のことです。メンター制度は一般的にOJTと並行して実施され、他部署の先輩社員がメンターを務める形で精神面のフォローや組織に馴染むことを支援します。
メリットとしては、メンティが精神的に安定した状態で業務に取り組めたり、組織に馴染みやすくなったりすることです。また、メンターにとっても疑似的なマネジメント体験となり、メンターのスキル向上にも繋がります。
一方で、OJTと同様にメンターの意欲やスキルによってメンティの成長度が左右されてしまう点がデメリットやリスクと言えます。
6．ジョブローテーション
ジョブローテーションとは、部門や職種をまたぐ定期異動のことを指しますが、社員の能力開発を目的とした配置転換を行う場合、ジョブローテーションも人材育成の手法ということができるでしょう。
ジョブローテーションでは複数の業務を経験することで、物事を多面的に考える力がつくことです。とくに経営幹部候補等であれば、一部門だけでなく、複数の機能や事業を経験して異なる視点や多角的な視野を持つことは非常に重要です。
また、ジョブローテーションは同一業務を続けることによるマンネリや滞留の発生を防止することにも繋がります。
一方で、ジョブローテーションは一つの分野に特化したスペシャリストの育成には向いていません。社員の志向性等にも合わせて行わないと、モチベーション低下や離職につながるリスクがあります。
7．MBO（目標管理制度）
MBO（目標管理制度）は、経営学者のP.F.ドラッカー氏が提唱した目標管理手法です。
部門やチーム、社員それぞれが目標を設定して、設定目標に対してどれだけの成果をあげたかということが評価対象になります。しっかりとPDCAを回すことで、単なる評価制度等ではなく、人材育成の一環として社員を育てることができます。
MBOをしっかりと動かすことは、
・目標が明確になり、社員の主体性が発揮されやすくなる・自分で目標設定を行うことでモチベーションが向上する
・仕組みとして評価プロセスの透明性が高くなる
といったメリットがあります。
一方で、外的環境によって目標達成が難しくなることがありますし、部門や職種によっても目標の難易度も異なります。そのため、しっかりと運用しないと形だけのMBOとなり、人材育成どころか、平等な評価にも繋がりませんので注意が必要です。
8．リフレクション／振り返り
リフレクション（振り返り）は、仕事での経験や体験を成長へとつなげる手法です。体験を客観的・主観的に振り返って、学びとして概念化することがポイントです。リフレクションには、日報を使って日常内で行えるものから、職場から離れてOff-JTの一環として行われるものまであります。
リフレクションを組織に取り入れると、「体系的な学び⇒職場での実践⇒リフレクション／振り返り」というサイクルが回り、社員の成長が加速します。また、リフレクションはOff-JTやOJTの効果性UP、リーダーや幹部層の育成にも適しています。
デメリットとして、振り返りの視点や問いがずれると、単なる”業務の振り返り”や”自己効力感を落とす自責や反省”になってしまいます。特に、Off-JTで深いリフレクションを実施するためには、指導者の技量が必要となってきます。
9．コーチング
コーチングは、上司が部下の目標達成等を支援する育成手法の一つであり、OJTやマネジメント内で活用される人材育成の手法です。上司の質問や問いかけを通じて、部下自身が「向かうべき方向」「施策」を決めていきます。
コーチングは、自ら考えて答えを導いて決めることで主体性の向上につながる点が大きなメリットです。コーチングは育成される社員の可能性や引き出す効果があり、コーチングされることで実践へのモチベーションも上がります。
一方で、育成者がきちんとしたコーチングスキルを持っている必要がありますので、上司や管理職層に対するコーチングスキルのトレーニングが必要となります。
階層ごとの人材育成ポイント
全社的な人材育成を立ち上げる際には階層別で考えると、一番イメージしやすいでしょう。大きく新入社員と中堅社員でそれぞれどんな人材育成を考えるべきか、簡単に概略を紹介します。
新人社員の人材育成
新入社員の人材育成は、採用と連動して考えることが重要です。どんな属性・レベル・意欲の人を採用しているか、仕事として何を任せるのか、例えば入社1年でどれぐらいの成果を期待するのか等を踏まえて、遠慮せずにしっかり指導していきましょう。
新入社員の人材育成は、大きく分けると下記のような指導テーマで考えると良いでしょう。
①社会人としての姿勢や考え方（ビジネスマインドやプロ意識）②社会人として基礎スキル（ビジネスマナー、報連相、時間管理、タスク管理など）
③組織社会化（組織のミッション・ビジョン・バリュー浸透、社員や用語に馴染むプロセス）
④業界や職種における基礎知識（ビジネスプロセスの基礎理解や各職種で必要なスキル）
また、社会人としての姿勢や考え方の中ではリーダーシップを身につけさせることは重要です。将来のマネジメント等で必要となるリーダーシップの基礎は、セルフリーダーシップです。セルフリーダーシップはすべてのメンバーが発揮するべきものであり、新入社員のうちからしっかりと鍛えることが大事になります。
ここでの中堅社員は、「仕事は1人前に出来るようになり、管理職候補となっている人材」を指します。このレベルの中堅社員には、部下を持つ経験をさせることが必要になります。また、将来のキャリア計画に応じて複数の職種を経験させることなども有効です。
小チームやプロジェクトのリーダーを任せて、結果責任を担う役割、マネジメント、人材育成等を経験させることが次ステップに繋がります。早くから期待をかけて抜擢等をすることで、めざましく成長することもあります。役割や責任が人を育てる部分も大いにあります。抜擢しながら、任せた役割でしっかりと結果を残していけるように教育・フォローしていくという形で考えましょう。
優秀な社員を育てるためのコツ
優秀な社員とは、仕事における専門的なスキルだけが高ければ良いというわけではありません。人間性を含めた総合的観点で能力の高い人こそ優秀な社員と言えます。組織はメンバーが協力し合って成果をあげるものです。
従って、まずマネジメント層はメンバーからの信頼、また他のリーダー層と相互の信頼関係を築く人間性がないと、実務能力がどれだけあっても大きな成果をあげることは出来ません。また、一般メンバーであってもチーム内、上流や下流のメンバーと良い人間関係を築けなければ、高い成果を継続してあげることは難しいでしょう。
優秀な社員を育てるために大切なコツは、業務を遂行するための知識や専門的スキル等を示す「仕事力」の他に、組織の一員として他者と信頼関係を築いたり信頼関係の土台となる仕事への取組み姿勢や考え方等を示したりする「人間力」の両方をバランスよく鍛える機会を作ることです。
また、育成は研修だけではありません。中長期ではジョブローテーションのような形で実務を通じてどういう経験をさせるか、また、実務を成長機会とするためのリフレクション等の仕組みをどう組み込むかが非常に大切です。
「仕事力」と「人間力」の育成、また「経験値」を積み上げ、「経験を成長に変える」仕組み、これらを意識した育成プログラムにしていきましょう。
とくにマネジメント層、幹部候補は、短期的な取り組みだけではなく、長期的視点を持って人材育成プランを立てる必要があります。優秀な社員を育てるためには、長期的視点を持ちながら人材育成プログラムを組み立てていきましょう。
効果的な人材育成を実現しよう
人材育成とは、先にも述べたように社員の個々のパフォーマンスを上げることにより組織全体の成長を実現するものです。人材育成にはコストも時間もかかりますが、人材は経営資源の中でも「成長する資源」です。自社の成長を実現するためにも、ぜひ人材育成に取り組んでいきましょう。
