キャリア共律は、リクルートが「企業情報の開示と組織の在り方に関する調査2024」第4弾で提唱した概念で、企業と個人が協働してキャリア自律を実現するという概念です。
現在、キャリア自律の重要性は労働者に浸透し、支援の取り組みを実施する企業も増えています。一方、リクルートの調査ではキャリア自律という概念が普及する中で、個人に対するキャリア形成の責任押しつけや、逆に過剰に関与して自律性を奪ってしまっているケースも多いことが明らかになりました。
記事では、キャリア自律の支援サービスを提供している経験を踏まえ、リクルートの調査結果をまとめ、キャリア共律が提唱された理由やキャリア自律が不調に陥る原因への考察、キャリア共律に向けた具体的支援や企業における事例を紹介します。
出典：「企業情報の開示と組織の在り方に関する調査2024」第四弾【「キャリア自律」から「キャリア共律」へ働く個人が、未来の機会に自ら歩み出したくなる“5つの支援”】（2024年12月16日、株式会社リクルート）
＜目次＞
- キャリア共律とは？
- 「キャリア共律」が提唱された背景
- キャリア自律不調の３つの真因
- キャリア自律が上手くいかない要因への考察と実態
- キャリア共律のために必要な５つの支援
- キャリア共律のための具体的な支援
- キャリア共律に取り組む企業事例
- キャリア共律に役立つサービス
キャリア共律とは？
まずは「キャリア共律」がどういった概念を紹介します。
キャリア共律とは？
キャリア共律という概念は「本人と企業で共に個人のキャリア自律にコミットすること」を指し、冒頭でも触れた通り、リクルートによって提唱されたものです。
キャリア自律を実現するためには、従業員個人任せにせずに、企業として適切な形で積極的に関わっていくことが必要です。たとえば、個人と企業がそれぞれにパーパスを明確し、同じ方向に進んでいけるようにする取り組みなども具体施策のひとつです。
キャリア自律との関係
キャリア自律という言葉は、終身雇用制度が崩壊し、転職が当たり前のものとなった中で、キャリアを組織に依存するのではなく、労働者個人が主体的にキャリア形成する必要性から普及してきたものです。
企業としても、従業員のキャリア自律を促すことで従業員のエンゲージメントを高め、仕事のクオリティやパフォーマンス、若手や優秀層の離職防止を実現できるため、キャリア自律の支援を実施する企業も増えています。
一方で、リクルートの調査では、キャリアに対する責任が個人にばかり過剰に求められているケースも多く、キャリア自律の促進が上手く進んでいない実態が明らかになりました。
キャリア自律は、組織が一方的にやらせるものではなく、同時にキャリアの責任を従業員に丸投げするものでもありません。
目指すべきキャリア自律は、個人と企業が対等な関係となる時代を踏まえて、個人が主体的にキャリア形成することで時代の変化に素早く対応しつつ最大限の力を発揮できるようにし、企業側も従業員のキャリア自律を支援することで組織のパフォーマンスを向上させていくという互恵的なものです。
キャリア共律は、従来のキャリア自律を否定するものではありません。真のキャリア自律とは上記のような互恵的なものであり、個人と企業とが対等な関係で従業員のキャリア形成に責任を持って取り組んでいくものであることを強調した概念と言えるでしょう。
「キャリア共律」が提唱された背景
キャリア自律が必要になっている背景を踏まえて、「キャリア共律」という概念が出てきた理由を紹介します。
キャリア自律が必要とされる背景
日本ではこの数十年で終身雇用・年功序列の人事制度が崩壊し、雇用の流動化（転職の一般化）、そして成果主義・ジョブ型人事が広がる中で、労働者個人が自律的にキャリア形成をする必要性が高まってきました。これに伴って、特に若年層を中心にキャリア安全性への関心も高まっています。
企業からしても、雇用の流動化に伴う若手や優秀層の人材流出を防止する、またジョブ型人事の中でのチャレンジ促進、高度な知識労働やイノベーション創出が求められる中で従業員のキャリア自律を支援する必要が出てきています。
時代の変化に対応するうえでも、従業員が変化を先取りする形で自律的に能力開発することも企業にとっては有効です。また、トップダウンによる一方的な指示・命令では「やらされている感」が出てしまうため、従業員の能力を最大限に引き出すのが難しくなります。エンゲージメントを高めるためには、業務に対する意味づけを自ら行い、従業員が主体的に動けるようにすることが重要です。
このように労働者個人のキャリア自律に対する関心やニーズは高まり、企業側としても支援する流れが生まれています。
キャリア自律から「キャリア共律」が提唱される理由
ある意味で企業が個人のキャリアを保証・主導する終身雇用と年功序列の時代が終わった中で、労働者個人にキャリア自律が求められ、支援する企業も増えてきました。
一方で、上司や周囲のメンバーが個人のキャリアに無関心である「キャリア孤立」や、組織側が過剰に関与して自律性を奪ったり、無理やり自律させようとする「キャリア強制律」になってしまったりするケースも多く見られているといいます。
キャリア自律は、個人ばかりが責任を負うべきものではなく、企業側にとっても促進のメリットがあるものです。また、難しいところですが、「組織がキャリア自律に過剰に関わる」アプローチになると、そこには従業員の自律はなく、かえって自律を損ねることにもなりかねません。
個人ばかりがキャリアに不安を抱えて空回りしてしまったり、未来を描けていない従業員を企業が無理やり自律させようとしてしまったりしていると、個人と企業の互恵関係を実現しません。そのため、個人と企業とが共に個人のキャリア自律にコミットする必要性が認識されるようになりました。
キャリア自律の概念・支援が悪いわけではなく、実体として上手くいっていないケースが頻発していることを踏まえて、企業として従業員のキャリア自律を支援する責任を改めて鑑みて提唱されたものがキャリア共律です。
キャリア自律不調の３つの真因
リクルートの調査では、キャリア自律が不調に陥ってしまう真因として以下３つが挙げられています。
個人と企業の信頼関係の希薄さ
従業員が自律的にキャリア形成するためには、従業員と企業の間に信頼関係が構築できていることが重要になります。しかし、働く個人と企業との間の信頼関係は希薄化している傾向にあり、それがキャリア自律の大きな障壁になっていると指摘されています。
こうした信頼関係が希薄化している状態で、企業側が従業員のキャリア形成を促そうと、キャリア研修や面談、リスキリング機会の提供、社内公募制等を導入しても、従業員側には、支援よりもある種の義務として捉えられてしまいます。そうなってくると、主体的にキャリア形成する意欲も出てきにくくなります。
未来への展望の少なさ
社内でのキャリアパスが画一的であったり不透明であったりすると、従業員の主体的なキャリア形成や学習意欲が阻害されてしまいます。
また、上司や人事との1on1、キャリア面談等で将来のキャリアについて話し合うことがなく、目先の業務の話ばかりになってしまうと、将来に不安を抱えやすくなります。リスキリングで新たなスキルを獲得するにしても、それがどのように活かせるのかが不透明だと、挑戦意欲を削いでしまう原因になるでしょう。
主体的な働く個人の不在
日本企業の多くでは、依然として企業主体のキャリア形成が主流となっています。そうした組織主体のキャリア形成をしていると、従業員は受け身の立場に置かれてしまいます。また、既存の繰り返しや延長線上の仕事ばかりが要求される職場では挑戦意欲も削がれていき、キャリア自律の実現は難しくなります。
こうした環境に慣れると、上から言われるがまま仕事をこなすようになってしまい、従業員が主体的にキャリア形成することは難しくなります。
キャリア自律が上手くいかない要因への考察と実態
リクルートが提唱している真因も踏まえて、キャリア自律支援のサービスを提供する中で感じる現場の課題を紹介します。
「仕組み先行」のキャリア自律支援
キャリア自律は本人の意識が非常に重要であり、また、描くキャリアビジョンは千差万別です。その中で目に見える仕組み、人事制度や学習機会等を先に整えるというアプローチを取る企業も多くあります。社内公募や異動希望、自己啓発の学習環境、副業や兼業の承認などの人事制度は、キャリア自律を実現する上で、もちろん素晴らしい制度です。
一方でこれらの人事制度は、キャリアビジョンが描けている人が活用できる制度という側面もあります。キャリアビジョンが描けていない状態では、こうした学習環境やキャリアプランの実現の機会提供の仕組みだけを導入しても、活用されない状況も起こり得ます。
半期や通期毎等のキャリアプラン提出等も、キャリアについて考えるきっかけとしては重要です。しかし後述する日々の忙しさとも相まって、きちんと考えている余裕が無いというのも多くの企業における実情です。
日常の「竜巻」
日常業務では、日々さまざまな仕事が飛び込んできます。そして、短期的には「業績目標」を追いかけるということが最優先になりがちです。
労働者個人のキャリア形成への関心は非常に強まっていますが、キャリア形成というテーマは、重要度は高くても短期的な優先度は上げづらいものです。キャリア形成について思考したり自己啓発に取り組んだりすることはどうしても後回しにされがちです。
目の前で優先度が高い業務に忙殺されてしまうと、締め切りもないキャリアビジョンの構築や、実現に向けたアクションは後回しになってしまいます。そうなってくると、なかなか着手できず、キャリア形成への不安だけが残ってしまう状態も起こりがちです。
社内対話における「心理的安全性」確保の限界
キャリア自律を促すうえでは、個人との対話が非常に大切です。一方で、社内でのキャリア対話は、心理的安全性の確保に課題が生じがちです。
転職や独立、副業・兼業等が当たり前の選択肢となった今の時代、キャリア形成において個人と企業の立場・利益が、表面的にずれてしまうことも多くなります。
たとえば「キャリア形成が不安で転職を考えている」「今の仕事にやりがいを見いだせない」「もっと挑戦したいので転職・独立を考えた方が良いかもしれない」といった不安や考えは、深く対話していくと、いまの仕事でも解決すると気づく、また社内公募制度等の活用で解決すると腑に落ちる可能性もあります。
しかし、上記のような不安や考えを抱いた従業員からすると、こうした相談はかなり強い信頼関係がないと、上司や会社には言いにくいでしょう。
キャリア形成というテーマは、通常のビジネスで必要とされる上司と部下、会社と個人の信頼関係よりもかなり深いものが必要とされ、社内対話における心理的安全性の確保に限界が生じやすいでしょう。
管理職への「過剰負荷」
現在の管理職は、業績達成・部下育成という２つのメインミッションを持つ中で、求められる業務の高度化、分業の促進によって自分以上の専門性を持った部下、成果主義等による“年上の部下”、さらにハラスメントへの懸念、ワークライフバランスや多様性・ウェルビーイングへの配慮、部下のキャリア・ライフ支援と、かなり多くのことが求められています。
キャリア自律支援においても、上司が重要な存在になることは間違いありません。しかし、上司にキャリア自律支援の責任を担わせてしまうようなアプローチは、過剰負担となり得るものです。業績目標の達成に加えて、人材育成、その中で部下のキャリア自律支援まで万全に実施できる管理職は、決してそう多くはないでしょう。
キャリア観の「多様化」
キャリア面談等の対話施策を実施する中で、管理職への負荷を軽減しようと思うと、人事がキャリア面談を実施するケースが多くなります。数十名～数百名規模の組織の場合、従業員の年代・性別・職種等も多様化していきます。
それに伴い、人事が対応しようと思うと、工数の負荷に加えて実施の難易度も増加していきます。たとえば、20代・30代で営業出身の人事が、40代の経理や法務のキャリア相談に乗ることは難しい側面があるでしょう。同じ性別・年代、職種でも、キャリア観の多様化によって社内での昇進・昇格だけでなく、専門性の追求、独立、兼業、ワークライフバランスなど関心あるテーマも様々になっています。
こうしたことから昔以上に個別対応が必要であり、かつ、個別対応の難易度も増しています。社内でのキャリア対話を人事主導で進めていこうとする場合、心理的安全性に加えて、このような課題を抱えている組織もあります。
キャリア共律のために必要な５つの支援
リクルートのレポートでは、キャリア共律実現に必要なものとして、個人が未来のキャリアに向かって歩き出したくなる（自転車にたとえるなら、こぎ出したくなる）ようになる５つの支援を紹介しています。レポートをまとめる形で解説します。
①安全道路（職場の安心感）
まず組織の中でキャリア自律を実現させるための要素として、「今の職場で安心して働いていける」「今の会社かから大切にされていると感じる」「周囲が応援してくれている」というキャリア安全性や心理的安全性が確保されていることが重要になります。
自転車でいえば、転倒してもケガをしない環境やガードレールによって守られた環境です。こうした安全性が確保された環境は、前向きなチャレンジを後押し、キャリア自律を育むための基盤となります。
②後手支手（挑戦支援・達成支援）
新しいことに挑戦する際、全てを一人で管理するのは困難なことが多くあります。上司や周囲の人が、適切なタイミングでフィードバックやサポートしてくれることも、キャリア自律のためには重要です。
補助輪無しで初めて自転車に乗る時のように、後ろで誰かが見守り支えることで、安心して前に進めるようになります。
③前進駆動（ストレッチ業務・目標の設定）
業務内容が日常業務の繰り返しや延長ばかりでは、挑戦への意欲が出てきにくくなります。そうした状況では自ら新しい目標を見つけ出すことも難しく、見つかったとしても必要なスキルをどう身に付ければいいか分からないことも多くあります。
自転車でも、補助輪無しでどこまで走るのかという目標設定や、どうやって安定して走ればいいのかという漕ぎ方への適切な助言が必要になります。成長を促すためには、上司との対話を通じて挑戦したくなるような目標設定がされたり、必要なスキルをじっくりと学ぶ機会が提供されたりすること大事です。
④貢献実感（社会的意義の実感）
何のために働くかという仕事の社会的意義を上司と話し合うことで、仕事への目的意識が強化され、また自身のキャリアについて自律的に考えるきっかけにもなります。
自分の挑戦が社会的にも意義あるものだと思えると、新たなキャリアに向けて前向きに挑戦できるようになります。
⑤未来展望（社内展望・社外展望）
自転車に乗る時、下を向いて足元を見るのではなく、目線を進みたい方向、遠くを見ることで安定して走れるように、キャリア形成においても中長期的な視点を持つことが大事です。
こうした視点を持って社内外での将来の可能性を捉え、また、積み重ねているスキルや経験がどう活かせるのかを話し合う場を設けることで、従業員の自律的なキャリア展望を育むことができるでしょう。
キャリア共律のための具体的な支援
キャリア共律の実現施策は3つのステップで考えると良いでしょう。
まず必要なのは従業員が自らのキャリアを考る機会です。考え始めるきっかけとなるのが、キャリア研修です。
キャリア形成に取り組む気持ちが芽生えてきたところで、上司との1on1やキャリアコンサルタントによる面談等、1対1の対話を通じて感情や思考の言語化、キャリアビジョンの具体化、情報提供やフィードバックといった支援を行います。こうした1対1の対話を通じてキャリアビジョンが具体化していき、また社内外での行動にどうつなげていくかと考えられるようになるでしょう。
対話による内省や思考の具体化、相談機会を整備した上で、学習支援や人事制度によるキャリア支援といった環境を整えると自律的なキャリア形成の促進につながるでしょう。
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キャリア共律に取り組む企業事例
ここではキャリア自律の促進、キャリア共律に取り組んでいる企業実例を紹介します。
ソニーグループ
ソニーグループは、創業当初から「自分のキャリアは自分で築く」というメッセージを掲げ、社内公募制度を1960年代に導入するなど、チャレンジ精神のある従業員の支援を積極的に行ってきました。
もともとキャリア自律に対する文化が根付いている中で、ソニーグループで人事として活躍されてきた望月氏は、組織や人事が出過ぎると却ってキャリア自律を奪うことになってしまうと言います。一方で、何もしなければ従業員が考えるための情報が不足し、必要な思考や決定ができなくなり離職につながるリスクも出てきます。
また、キャリア自律はエンプロイージャーニーであり、キャリア自律している・していないといった瞬間を捉えるものではなく、ライフステージの中でグラデーションがあると捉えることが大切だと言います。たとえば、ある時期は純粋に仕事を軸にキャリアを築いていても、育児や介護が入ってくる時期は、純粋に仕事軸だけでキャリアを考えるわけではない時期もあるでしょう。
このようにキャリア自律に対する姿勢も濃淡が生じる中で、変化のタイミングで上司による1on1や人事の情報発信を通じて有益な情報を提供し、従業員が自律的に選択できるようにサポートしていくことが大切だと言います。
富士通株式会社
富士通では、「IT企業からDX企業への転換」という経営方針を掲げる中で、ジョブ型人事制度の導入等を含む人事制度の改革を行い、その中で多くのキャリア自律施策を実施しています。
その中でも従業員ひとりひとりが個人のパーパスを明確にする「Purpose Carving」の取り組みは非常にユニークです。企業のミッション・ビジョンやパーパスを従業員に浸透させていく取り組みのみになっている企業も多い中、個人のパーパスを明確し、会社のパーパスを重ね合わせていくアプローチが特徴的です。
また、社内ポスティング（社内公募）制度も活用されています。常時1,000件以上の募集が出ており、キャリアの選択肢が見えるようになっています。こうした社内ポスティング制度により社内の人材の流動性を高めたことで、キャリアオーナーシップの向上にもつながっています。
パナソニックコネクト株式会社
キャリア自律を実現させるために、まず土台となるカルチャーとマインドの抜本的な改革から取り組んだのが、パナソニックコネクト株式会社です。
大阪から東京への本社移転をはじめとして、連絡手段もメールからチャットに変更、会議の座席の位置も自由化するなど、社内のコミュニケーションをフラット化させていきました。こうした形のフラット化に加えて、社員の声を聞く機会を増やした中で、「意見を発信してもいいんだ」というカルチャーが醸成されたと言います。
こうした取り組みによって、委縮していた社員が自分の頭で考え行動できるようになっていったと言います。
また、社員が自発的に学べるように、企業内大学として「CONNECTers’ Academy」を設置。様々な学習コンテンツを提供し、ビジネスの基礎知識やスキルを学べるようにして、従業員自身が自身のコアバリューを強化できるようにサポートしています。
1on1も上司と実施する1on1の他に、部門や部署をまたぐクロス1on1、社外メンターによる1on1も実施しています。こうした上司以外との1on1を実施することで気づきが得られるようになり、業務改善といった効果も得られているとのことです。
キャリア共律に役立つサービス
HRドクターを運営するジェイックグループでは、キャリア共律の実現をサポートする以下のサービスを提供しています。
キャリア面談プラットフォーム｜Kakedas（カケダス）
社内での上司や人事による1on1は心理的安全性の課題が生じやすく、相談者はネガティブな感情を吐き出したり、転職や独立の可能性について話したりすることが難しいものです。
また、従業員数が多くなると、人事等での集約も負担が大きくなることに加え、多様化する性別・年代・職種、そしてキャリア観に対して対応しきれないという問題点も出てきます。そこでお勧めなのが、外部キャリアコンサルタント、面談代行サービスの活用です。
キャリア面談プラットフォーム「Kakedas」は、日本最大級の国家資格キャリアコンサルタント登録数を誇るキャリア面談や外部1on1のプラットフォームです。
利用時には、価値観診断の結果をもとにAIが候補者を10人選び出し、利用者はその中から、またキーワード等で検索してキャリアコンサルタントのプロフィールやメッセージを確認して、相談したい相手を選ぶことができます。
多様な業界・職種・経験を持ったキャリアコンサルタントが登録していることで多様な従業員に対応できると共に、その中から「自分で選択する」というステップがあることが、対話が冒頭からスムーズになる効果もあります。
外部のキャリアコンサルタントが面談を担当することで心理的安全性が確保され、相談者は安心して本音で話すことができます。本音を言語化することで、内省や理性的な思考が促されます。
組織側として面談にかかる負荷を減らせる他、面談で得られた従業員の本音、対話データやアンケートは個人を特定しない形で解析して、レポートとして組織側にフィードバックされます。こうしたレポートによって組織の課題を把握し、適切な改善策につなげていくことができます。
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キャリア自律支援プログラム
キャリア自律支援プログラムは、強み活用を軸にしたキャリア研修と1対1のキャリア面談「Kakedas」の組み合わせです。
自分の強みを軸にすることで、自己肯定感・自己効力感が向上し、前向きにキャリアビジョンを描く精神状態を作りやすくなります。また、強みという抽象度の高いものを軸にすることで現在の仕事への紐づけやジョブクラフティングの視点が得られ、社内でのキャリアプラン等にもつながりやすくなります。
キャリア自律支援プログラムでは、ストレングス・ファインダー®（現クリフトンストレングス®）を活用した集合研修で自分の強みについて知ると共に、過去のキャリアとの紐づけ、キャリアビジョンの形成へと入っていきます。
研修後は、キャリアコンサルタントによる個別対話を通じて、キャリアプランを具体化できるようにサポートします。
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デール・カーネギーのコミュニケーション＆リーダーシップ研修
キャリア共律を実現させるうえで、日常のマネジメント・コミュニケーションを担っている上司の役割はやはり重要です。
部下と良好な信頼関係を築き、一方的な命令や説教になってしまうことなく適切に情報提供やフィードバックができるようになるために役立つのがデール・カーネギーのコミュニケーション＆リーダーシップ研修です。
デール・カーネギー式のトレーニングを受けることで、立場や役職、経験というある種の“圧力”で相手を動かす、相手の気持ちを動かすコミュニケーション技法を身に付けることができます。
一方的な指示や命令によるマネジメントは部下の自律性や主体性を奪い、受け身な部下を作りがちです。デール・カーネギーの人を動かす原則を身につけることで、部下の主体的なキャリア形成を後押しできるようになるでしょう。
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「７つの習慣®」研修
従業員側にキャリア自律を実践していってもらう上で役立つのが「７つの習慣®」研修です。「７つの習慣®」研修では「第１の習慣 主体的である」を通じて、自身の責任と選択で、自身のキャリア・人生を築いていくというキャリア自律の大原則を身に付けることができます。
また「第２の習慣 終わりを思い描くことから始める」「第３の習慣 最優先事項を優先する」を通じて、日常業務の忙しさに流されてしまいがちなキャリア形成への取り組みに時間を確保する重要性とやり方を学ぶことができるでしょう。
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