予期せぬ成功
皆様、ジェイックの知見寺（ちけんじ）でございます。
前回のご案内した
「原田先生セミナー in上海」ですが、
何と１３０名を越える方からお申込をいただきました。
当初企画した段階では、５０名集まるだろうかと心配になり、
１６個のご案内施策を考えておりましたが、
４つ実施しただけでした。
同様のセミナーを昨年１２月に東京で開催したときには、
１２０名の参加でした。
東京よりも多くの方にお申込をいただいています。
上海と東京のビジネスマンの人数や、
弊社がご案内できる会社数を比較すると、
驚異的なことです。
ドラッカーで言うところの「予期せぬ成功」に当たるのでしょうか？
２日前にお会いしたＳ総経理さんが、
「中国に来てから、勉強の量が減った。
本は高いので、なかなか買う気にならないし、
参加したいと思うようなセミナーもほとんどない。」
と仰っていました。
現在、日系企業に勤める中国社員に対した
セミナーサービスを数多く展開していますが、
これからは、上海で仕事をされている
日本人ビジネスマンの皆さんが
学びたいと思うコンテンツも
ご提供していこうと考えております。
さて、今回は、先週の月曜日にＭ総経理から
お聞きしたことをご紹介したいと思います。
Ｍ総経理は、上海にこられて３年。
世界的なＩＴ企業に２５年勤務されましたが、
中国にチャレンジしたいとの思いで、
今の会社に転職し、上海に赴任してきました。
現在、勤務する会社もシステム開発の会社です。
上海には、開発拠点がなく営業マンのみ。
日本語が話せる中国人営業マンが１０名。
Ｍ総経理以外には、日本人は１名です。
ちょうど、弊社で中国人営業マン向けの
セミナーを開発していましたので、
どんなことに悩んでいて、どんなことを改善したいのか、
あるいはどんなことに取り組んで効果があったのかを、
インタビューさせていただきました。
３年前に赴任してきたときは、会社ができて半年。
社員が１５、６名。
当時は、売上ゼロの月が続いていました。
今では、５０名を越える陣容になり、業績も拡大しています。
Ｍ総経理とのアポイントは、３月３日、月曜日の１１時。
定刻にお伺いし、応接室に案内され、少しお待ちしていると、
Ｍ総経理が「すみません。会議が長引いてしまいまして。」
とお越しになりました。
毎週月曜日の９時から１１時は、
営業マン全員が参加する営業会議を行っているそうです。
そこで、全員の担当している営業案件について、
現状の整理とこれからどんなアクションを取るのかを決めていくとのこと。
一人平均すると１５件くらいの営業案件を抱えているので、
全案件数にすると１５０件を超えます。
どんなやり方をしているのか、お聞きすると、
営業管理のデータベースがあり、
そこに案件ごとに現状把握と
次アクションに関する項目があります。
前週までに、営業マン一人ひとりが担当している全案件の
情報を更新します。
そのＤＢを観ながら会議を進めるとのことでした。
「みなさん、きちんと更新してきますか？」
「はい。やってきますよ。
土曜日に確認して、更新していなければ、
休みだろうが本人にやるように電話しますから。
それと、営業会議の場でやっていないことがはっきりしますので、
メンツ的にもやりますよ。」
「記入されていることの質はどうですか？」
「まあ、だいたい望むレベルでは入力されていますよ。
時間がかかりましたけどね。
２年半やって、やっと今のレベルになりました。」
「最初は、プロジェクターでＤＢを写して、
私が営業マンからヒアリングしながら、
直接入力をしていきました。
どんなことを書けばいいのか、
次のアクションはどう考えて決めればいいのかを、
目の前でやっていました。
全営業マンがいるところで、全案件を検討することで、
一つひとつ教えていった感じです。」
現状把握の視点は、「番頭（ＢＡＮＴ）」
買う理由（Buy reason)
システムを作る理由がが決まっているかどうか
オーソライズ（Authorize）
商談相手は、システム開発先を決める権限があるのか
ニーズ（Nees）
システムを導入することによって解決したいこと、
得たいことがはっきりしているのか
タイミング（Timing）
導入時期が明確になっているのか
これは、前職のノウハウだそうです。
他に営業管理で行っていることを質問しました。
３ヶ月に１回、部門毎にまるまる１日かけて、検討会を行う。
そこで、次の３ヶ月間の目標値やそれを達成するために
個人ごとにどんなことをするのかを明確にする。
それを、毎週の会議で進捗確認している。
営業管理のＤＢとは別に、週報を細かく書かせている。
提出された週報に対しては、営業マン以外も含めて全員分、
土日で内容を確認して、コメントを書いて、月曜日に返す。
週報は、前職時代からやっていて、
部下が２００名いたときには、土日がしんどかったそうです。
日々の細かい指示や確認などは、中国人の責任者に任せて、
自分ごちゃごちゃ言わないようにしている。
Ｍ総経理は、中国人社員に、自分がやることについて
理解してもらわないといけないし
納得してもらわないといけない
やる気をもって取り組んでもらいたい。
そうなってもらうために、具体的に自分がどうするのかは、
日本人に対する場合と中国人に対する場合では
違うと思うので、変えている。
人事評価制度も日本の本社のものをベースに作ったが、
４０％くらいは中国にあうように変えた。
成果をあげている方に、
マネジメントのお話しをお聞きするといつも思うことがあります。
それは、
「日本も中国も変わらないな」
ということです。
もちろん、具体的な好ましいアクションだけみると
日本と中国では違いがありますが、結果を残している方は、
大本の基本や原則はぶれずに徹底しています。
基本や原則を理解する、あるいは、再確認していただき
それを具体的に中国で実施するためには
どうすればよいのか学べる
そんなコンテンツを提供していきたいです。
