人材育成をして業務でリーダーシップを発揮して高い成果を上げる社員を育てることは、企業の将来を作るうえで最重要テーマのひとつです。そのために多くの企業で、研修を中心としたさまざまな取り組みが行なわれています。
しかしながら、研修を実施しているが期待するように社員が育たないと悩む企業も少なくありません。
本記事では企業の人材育成と研修をテーマに、人材育成の目的を確認したうえで、成功させるためのコツ、階層別研修を効果的に実施するポイントをお伝えします。基本的なポイントを解説していますので、ぜひ自社の人材育成と照らし合わせて確認してみてください。
＜目次＞
人材育成の目的
記事では最初に、人材育成の目的を確認しておきます。無意識に考えていることだと思いますが、あらためて“何のために”人材育成に取り組むのかを考えてみてください。
１．戦力化と生産性の向上
企業が人材育成に取り組む目的の1つ目は、人材の戦力化と生産性の向上です。
かねてから若年人口の減少を背景に採用難が深刻化していましたが、今後、一層拍車がかかることは間違いありません。2030年には約１千万人の労働力が不足するという試算も出ています。
このような厳しい経営環境と採用難の状況が続く中で、企業が成長を維持するにはより一層の生産性の向上が求められます。
業績目標を達成したり、生産性を向上させたりするためには、社員一人ひとりのスキルUP、そして、チームワークの連携等が大切です。
その意味で、社員の仕事能力向上を通じて、組織全体の生産性向上へとつなげていく人材育成は、重要性をより増していると言えます。
同時に、大きなテーマでいえば、少子化とホワイトカラーの生産性向上という問題もあります。日本の少子化状況を考えると、企業が成長を維持するにはより一層の生産性向上が求められます。
そもそも日本のホワイトカラーの生産性は欧米諸国と比較して低いという問題も指摘されており、企業として、また国としても人材育成を通じた生産性向上が求められています。
２．将来を担うリーダーの育成
人材育成の２つ目の目的は、企業の将来を担うリーダー人材の育成です。先述のように、事業の成長には社員一人ひとりの仕事能力と生産性の向上が求められます。そして、中長期的な時間軸で見ると組織をけん引する幹部やリーダー層が不可欠です。
チームリーダーには、個人の能力・スキルのほかに、プレイヤーよりも高いレベルで以下のようなマネジメントスキルも求められます。
・コミュニケーション能力
・プロジェクトマネジメント能力
・問題発見・解決能力
・判断能力
上記で挙げたスキルは、普段の業務経験や自己研鑽のなかで培われる場合もあるでしょう。しかし、組織が研修などの人材育成を通じて、リーダーシップを醸成する機会を設けることでより体系的・計画的に習得させられるようになります。組織が永続的に発展するためには、計画的な次世代リーダーの輩出が不可欠です。
３．優秀人材の流出を防ぐ
人材育成の目的、３つ目は優秀人材の離職防止です。終身雇用は完全に崩壊したともいえる状況下で、スキルを身につけた社員が転職してしまうケースは珍しいことではなくなりました。
とくに最近は入社3～5年目前後、1人前となった若手世代の優秀層の離職に悩む企業が増えています。
優秀層が離職する原因の1つとして「仕事の中で成長機会を感じられない」という点が挙げられます。成長実感が得られなければ、将来の希望やモチベーションも上がらず、他に活躍できる場を求めて離職してしまうことも当然といえるでしょう。
人材育成は、成長機会の提供、また成長実感の獲得、キャリア開発等を通じて、退職予防に貢献する役割もあります。
人材育成を成功させるためのポイント
「これをやれば人材育成はすぐにうまくいく！」と断言できるような魔法のような人材育成のメソッドはありません。しかし、基本を押さえて継続して取り組むことで、人材育成を成功へと導くことは可能です。本章では、企業の人材育成を成功させるために重要なポイントを確認します。
自社の現状と課題を把握し、組織の未来を描く
人材育成に取り組む際、最初のポイントは自社組織の現状と課題を明確にすることです。
人材育成を考えるうえでは、まず最も上位にくるのは自社の事業特性と経営戦略です。経営戦略と事業特性を踏まえて、「将来的にどのような組織を目指すのか？」「どのような人材が必要になるのか？」を考えます。
組織の未来像を描くうえでは、経営戦略・事業計画を把握することも大切です。
アメリカの経営学者チャンドラーの「組織は戦略に従う」という言葉を耳にしたことがある方も多いでしょう。
チャンドラーの言葉通り、中長期的な組織の未来像は、自社の事業戦略を踏まえて作る必要があります。
そのうえで、「現在の組織はどうなっているのか？」「いまどのような人材がいるのか？」を考えていきます。
目指す先と現状のギャップを埋めるのが人材育成や組織開発です。自社の現状を把握して、どのような人材を育成するかのビジョンがなければ、適切な人材育成の手法や研修内容を選ぶことはできません。
自社の現状把握を行なう際は、中長期的な視野で理想とする組織のあり方を描き、現状と理想のギャップを明確にすることがポイントです。
自社組織の現状、課題が明確になったら、今度は3年後、5年後、10年後というように、中長期の視野で組織がどう発展していきたいかを具体的に思い描いていきます。
「将来の組織の理想像を実現するためには、どのような人材が育っていればよいか？」を詳細化していくと、人材育成の計画や内容もスムーズに検討できるようになります。
社員の自発性を引き出す環境づくりを行なう
人事部や上司で、どれだけ人材育成の取り組みをしたり研修を実施したりしたところで、社員に成長意欲や学ぶ姿勢がなければ効果は上がりません。
人材育成の分野でよく引用される英国の諺に『馬を水辺に連れていくことはできても、水を飲ませることはできない』というものがあります。
人材育成を成功させるためには、社員の自発性を引き出す環境づくりが重要です。大切なことは、社員の「学びたい」「成長したい」という思いを引き出すことです。成長意欲、危機感、憧れ…引き出すやり方はさまざまです。
具体的には、
・経営陣をはじめとするリーダー陣が学ぶ姿を見せる
・人格と能力に秀でた魅力的なリーダーを育成する
・成長が必要だと思うような仕事の機会を提供する
・他流試合や360度評価を通じて危機感や刺激を提供する
・社内に学ぶ文化をつくる
といった取り組みがあるでしょう。
そのうえで、社員が「学びたい」と思ったときに学べる環境を準備することです。例えば、e-ラーニングの導入、業務に関する書籍代の支援、おすすめの書籍リストなどがありますし、日頃から研修を定期的に実施することも大切です。
なお、少し矛盾するように思えるかもしれませんが、HRドクターを運営する研修企業ジェイックでは、「学びのシャワーが大切」とすすめています。
上記のようなアプローチをしたとしても、どの社員がいつ学びたくなるか、どのような手法に対して反応して成長するかは予測できるものではありません。業務上のどのような体験がきっかけで成長意欲に火が点くか分かりません。
だからこそ、「学びたい」と思ったときに学べる環境を準備することが大切ですし、ある程度の無駄を覚悟で、定期的にさまざまな研修を“シャワー”のように受けさせるようなことも大切です。
なお、環境整備を進める際には、それが形骸化したり知られずに終わったりしてしまうともったいないですので、認知や利用促進のアクションも併せて検討することも忘れないようにしましょう。
スキルマップを活用して、社員のスキル状況を見える化する
人材育成を効果的に進めるためには、社員の現状スキル状況を見える化することも有効です。社員のスキル状況を把握する際はスキルマップの活用が効果的です。
スキルマップは、“業務で必要なスキルを整理し、それぞれの社員ないしチームに業務遂行のスキルがどの程度備わっているかを一覧にした表”です。
スキルマップを使うことで、社員の業務内容や習得しているスキル状況などが見える化され、研修等を検討する際にも状況に合わせた研修内容の選択、体系的な人材育成が可能になります。
また、スキルマップは人材配置や昇進、移動を検討するときにも役立ちます。スキルマップをもとに、各社員の現状スキルや適性を踏まえて人材配置を行なうことで、スキルと業務内容のミスマッチをなくしたり、今のスキルを活かしてより専門性を発揮できる配置にしたりすることも可能です。
スキルマップの作成は、現場の管理職やリーダーにヒアリングをしながら進めるとよいでしょう。例えば、役職者を集めワークショップ形式で声を集め、人事部門で整理するという方法もあります。
階層や職種に求められるスキルと各社員の現状スキル状況が整理できたら、人材育成の具体的な手段、内容の検討に移ります。
ポイントは、スキルマップをもとに具体的な育成計画を立てていくということです。このアプローチによって、人材育成のゴールから逆算して、効果的な育成手段を検討することが可能になります。
なおスキルマップの詳細や具体的な作成の流れは、以下の記事に詳しくまとめています。ご興味あれば、ぜひご覧ください。
人材育成を効果的にする階層別研修のポイント
企業規模が一定以上になると、社員を年次や役職に応じていくつかの階層に区分できるようになります。階層別研修は、これら社内の階層を基準に実施される研修であり、多くの企業でなじみの深い研修です。
階層別研修は、“社内の立場や役職、役割が変わる節目のタイミング”で実施されることが一般的です。年次や経験年数などそれぞれの階層によって、求められるスキルや期待される成果は異なります。
階層別研修を実施し、それぞれの階層に求められる知識やスキルを身に付けることは、個人の仕事能力向上だけでなく、階層全体のレベルを底上げすることにもなります。
階層別研修は、組織の人材育成を形作るうえで基本となる研修体系です。本章では階層別研修の4つの代表的な研修の概要とポイントを紹介します。また、章の最後で階層別以外の研修体系も簡単に解説します。
新入社員向け研修（新卒）
最近ではインターンシップや内定者研修で入社前から職場になじんでいる新人も少なくないですが、基本的には入社直後の新入社員の多くはつい最近まで学生だった人たちです。
社会人の意識が切り替わっていない新人もいますし、社会人として必要な基本的なビジネススキルも身についていません。したがって新入社員研修は、基本的には“社会人としてマインドセット”と“基礎的なビジネススキル”の2つを軸に実施されます。
対象となる新入社員のレベルや意欲によって、それぞれのボリュームや内容は異なってきますが、2つの軸に沿ってしっかりとポイントを押さえて研修プログラムをつくることが大切です。
ときどき新入社員研修が、スキルとビジネスマナー中心になり、身だしなみや挨拶の仕方、敬語、報連相、名刺交換、電話対応、コンプライアンスなどに偏っているケースが見られますが、新入社員研修でマインドセットの軸を押さえることは非常に大切です。
しかし、新入社員研修は社会人のマインドセットを形成し、新人たちの不安を取り除き、良い社会人生活がスタートダッシュできるようにすることも非常に大切です。
社会人経験がない学生がイメージする社会人生活は、入社後、特に現場配属後のリアルとのギャップが必ず生じます。このギャップを“リアリティショック”といいます。新入社員研修の初期でしっかりとマインドセットをしておかないと、リアリティショックの吸収ができず、モチベーション低下や早期離職の原因にもなります。
逆に、リアリティショックに対する心構えができてるような層の新入社員であれば、もう一段レベルをあげて“プロフェッショナルとして成果をあげるための仕事への向き合い方や考え方”を初期にインプットすることで早期活躍が実現するでしょう。
若手社員向け研修
入社してからおおむね2年～5年を経過した社員を対象とするのが、若手社員研修です。若手社員はある程度仕事にも慣れてきて、“1人前”に近づく状態です。入社数年経過すると、優秀層が頭角を見せ始めてきますので、次世代リーダー候補として伸ばしていくことも大切です。
企業の業態やステージによって、入社どれぐらいで1人前となり、チームリーダーなどへと昇格するかは異なります。したがって、若手社員向け研修の各コンテンツをどのタイミングで実施するのが最適かは企業によっても異なりますが、大枠としては以下のようなコンテンツ種類を考えるとよいでしょう。
- 成長実感の獲得とモチベート（2年目）
入社して2年目になると、新たな新入社員が入社してきて、上司や先輩の関心は次の新入社員育成へと移りがちです。1年目は手厚い関心とフォローがあったものが、2年目になると急になくなることもよくあります。
スムーズに「私も2年目で、後輩の模範となるように頑張らないと！」と思ってくれればよいのですが、一方で状況変化についていけず、モチベーション低下などを起こす層もいますし、仕事に悪い意味での“慣れ”を感じてマンネリ化する層もいます。
上記のようなことを起こさないためには、2年目のはじめなどに、入社1年間の振り返りによる成長実感の獲得、立場が変わることへの心構え、新たな成長目標の設定などによるモチベートを行なう研修を実施することが有効です。
- 離職防止とエンゲージメント強化（3～5年目）
最近、多くの企業で問題になっているのが、入社3～5年目層の離職です。1人前として目の前の仕事は十分に回せるようになったなかで、「自社でのキャリアパスが見えない」「成長環境に不満がある」といった形で、新しい環境に成長機会を求め、転職してしまうのです。
採用から育成まで投資してようやく育った層に離職されるのは企業にとって大きな痛手です。これを防ぐためには、あらためてもう一段上のステージに向かうためのセルフリーダーシップや仕事の意味づけ、またキャリアプランの設計などが大切です。
ここのケアをしておかないと、「順調に成果をあげてくれている」と思っていた若手優秀層が急に離職を申し出るといったことになりかねません。
- 次世代リーダーとしてのトレーニング（3～5年目）
若手のなかから将来のリーダー候補を選抜し、リーダーになるための知識や後輩指導のスキルを早めに体得させることも視野に入れましょう。そのための育成方法としては、以下のようなものが挙げられます。研修だけでなく、実務も通じて次世代リーダーを育成・選抜していきましょう。
・タイムマネジメントやロジカルシンキングなどの能力向上
・メンターをつけ課題解決のサポートをする
・後輩育成やメンバーマネジメントへの挑戦
・自身の長所・短所を認識させ、今後のキャリアプランを描かせる
管理職向け研修のポイント
管理職研修は、対象者の経験に応じて、大きく2つの種類があります。1つ目は新しく管理職になる人を対象とした“新任・初級管理職研修”で、2つ目は、現在管理職業務に就いている人向けの“中級・上級管理職研修”です。2つの研修は目的や内容もそれぞれ異なります。
新任・初級管理職研修の目的は、“管理職に求められる役割を理解してスキルを身につける”ことです。管理職の役割と責任は組織の成果を上げることであり、自分で成果を上げることが求められるプレイヤーとは異なります。当然、必要な知識・スキルも変わります。
プレイヤーとして成果をあげてきた人でも、管理職に登用されたタイミングで自分の過去の実績やスキル・知識を一旦リセットして、新たな役割に適応する心構えを持ってもらうことが大切です。
また、中堅・上級管理職研修は、大きく3つのタイプがあります。1つ目は、KPIやPDCA、コーチングや1on1など、より専門性の高いマネジメントスキルの習得です。
2つ目は360度評価やリフレクションを絡めたマインド研修などを通じて今の自分と客観的に向き合い一皮むけてもらう体験です。
最後の3つ目は、幹部候補として事業のマネジメントや経営に必要なアカウンティングやマーケティング、経営戦略などのスキルを身につけることです。
3つのどれにポイントを置くかで対象者の選抜、研修のスタイルも大きく変わってきますので、しっかりと目的・対象を明確にすることが大切です。
経営幹部・幹部候補向け研修のポイント
経営幹部は、事業部門全体の業績の責任を担う存在です。自らの役割を理解して、強力なリーダーシップを発揮し、任された部門で成果を上げることが求められます。
“VUCA”の時代と呼ばれる現在は、経営環境が変わるスピードも速く、トップがすべての部門を統括することには限界があります。したがって経営幹部は経営者の右腕となって、トップと同じ目線で事業や組織をけん引し、企業の成長・発展を実現させていくことが求められます。
経営幹部・幹部候補向け研修では、経営幹部としての意識の醸成や視野の獲得、事業運営や戦略・計画立案などの経営に関するスキルを体得します。マーケティングやアカウンティング、全社的な視座の高さや視野の広さなど、経営幹部が身につけるべき知識やスキルは多岐にわたります。
これらの知識やスキルを座学や研修で学ぶこともが可能です。ただし、知識やスキルを学んでも、業務で活かせなければ何の意味もありません。幹部に求められるのは知識やスキルではなく、成果をあげることです。
したがって、経営幹部や幹部候補向け研修は上述のような“インプットする”という意味では大切です。ただ、経営幹部や幹部候補の育成自体は、研修ではなく実務こそがコアであり、どのようなポジションを任せていくかが非常に重要です。
階層研修以外の研修体系
ここまで階層研修を重点的に説明してきました。組織が規模を増すなかで、各階層に必要なスキルやマインド、生じる課題はある程度共通してきますので、階層別研修が人材育成を考える基本となります。
階層別研修以外では、以下の2軸で研修を考えることがお勧めです。
- 職種別研修
階層別研修が組織のピラミッドを横に切る軸でとらえたものだとすると、職種別研修はピラミッドを縦に切る軸でとらえたものです。営業研修やエンジニア研修、マーケター研修など、各職種でパフォーマンスするのに必要なスキルや考え方を身につける研修です。
組織規模が大きくなってくると、人材育成や研修は「階層×職種のマトリックス」でとらえていくイメージが基本となります。
- 全社員研修
階層別研修や職種別研修とまったく異なる軸で考えるのが全社員研修です。全社員研修の最もイメージしやすい例は、ミッション・ビジョン・バリューの浸透です。
また、ミッション・ビジョン・バリューの浸透と近いところもありますが、組織風土の改善などを目的とした共通言語の構築や考え方研修なども全社員を対象として考えることが大切です。
まとめ
記事では、人材育成の目的と成功させるためのポイント、そして、社内の立場や役職、役割が変わる節目のタイミングで多くの企業で行なわれている階層別研修をお伝えしました。
人材育成は企業が将来にわたって成長するための基盤作りです。研修をはじめとする人材育成の取り組みで、活躍する人材を輩出する仕組みをつくることで、組織が継続的に成長するために大切です。本記事の内容が、組織の人材育成や研修の取り組みを構築するヒントになれば幸いです。
