等級制度は、組織内のメンバーを能力や職務、役割に応じて、「等級」で分ける人事制度です。評価制度や報酬制度と連携する形で、多くの会社で取り入れられています。記事では、等級制度の役割や3種類の等級制度、実施手順や導入事例などを紹介します。
＜目次＞
等級制度とは？
等級制度とは、組織においてメンバーの能力や職務、役割に応じて、等級（ランク）を決める人事制度を指します。昔からある制度ですが、多くの企業で人事評価制度が年功序列型から成果主義型へと移行しつつあるなかで、企業側がメンバーに求める職務能力や貢献を明示する仕組みとして、改めて等級制度の改定を検討する企業も増えています。
等級制度の役割
- メンバーの処遇の決定がしやすくなる
- 企業がメンバーに求める業務のレベルを明示できる
- 組織構成が見えやすくなる
等級制度の役割はおもに以下の3つです。
メンバーの処遇の決定がしやすくなる
等級制度を定めることで、各等級で満たすべき基準と処遇が明確になり、メンバーの処遇を決定しやすくなります。報酬や職位に関する明確な基準となり、メンバーの評価に対する納得感も高めやすいでしょう。
企業がメンバーに求める業務のレベルを明示できる
等級を設けることで、企業がメンバーに求める能力や姿勢、貢献のレベルが明示できます。等級ごとの基準が明示されることによって、メンバー側も目標設定がしやすくなったり、キャリアイメージを描きやすくなったりするでしょう。上司がメンバーの能力開発を支援するうえでも、一つの目安となります。
組織構成が見えやすくなる
等級制度があることで、組織内の構成が見えやすくなります。どこのポジションで人が足りないか、どこのポジションで人が滞留しやすいかなどを見える化されることで、組織開発の打ち手を検討しやすくなります。
3種類の等級制度とそれぞれのメリット･デメリット
| 3種類の等級制度 | |
|---|---|
| 職能資格制度（能力ベース） | メンバーの能力を評価基準とした等級制度 |
| 職務等級制度（仕事ベース） | 仕事の成果、パフォーマンスを評価基準とした等級制度 |
| 役割等級制度（役割ベース） | 責任を負うべき業務の内容、役割で評価する等級制度 |
等級制度は大きく分けて、上記の3つに分類されます。それぞれの等級制度の内容とメリット・デメリットを解説します。
職能資格制度
職能資格制度は日本企業に独自の制度で、企業が求める職務遂行能力をメンバーがどの程度有しているかを基準とした評価です。年功序列、終身雇用を前提とした制度で、勤続年数の⾧さが職務を遂行する能力の高さにつながるという考え方が元になっています。
年功序列は日本企業の繁栄を支えてきた制度である反面、この数十年改革が必要だといわれ、崩れつつある仕組みでもあります。職能資格等級のもとでは、職務を超えた部署移動や転勤を繰り返してキャリアアップすることが一般的であり、ゼネラリストが育ちやすい制度ともいえます。
職能資格制度のメリットは、メンバーの離職率の低下やモチベーション向上につながることです。企業に長く在籍し、さまざまな経験を積むことが評価にもつながります。
一方デメリットとしては、勤続年数が多いメンバーが増えることによる人件費の負担増加が挙げられます。また、職能を定量的、正確に測定することが困難であるため、等級と業績や貢献度に乖離が生まれやすい側面もあります。
職務等級制度
職務等級制度は、属人的な要素を除いて、仕事の成果、パフォーマンスを基準に評価する制度で、主にアメリカやヨーロッパで取り入れられてきました。
欧米ではあらかじめ業務内容、求める能力、労働時間、勤務地を明確に定めたうえ人材を採用するジョブ型人事制度を導入していることが多く、給与評価と労働の関係が明確です。
職務等級制度のメリットは、採用時や人員配置のミスマッチを防ぎやすいことです。また、成果主義になるため、社員のモチベーション向上にもつながります。
一方でデメリットとしては、職務を超えた人事異動がなくメンバーが固定されるため組織の柔軟性にかけ、組織改編がしにくくなることが挙げられます。また、メンバーの専門性が高まるため、報酬が市場相場と釣り合っていない場合に転職が生じやすくなるのも企業側のリスクです。
役割等級制度
業務の内容とメンバーの能力をかけ合わせて、社員のランクを決定する制度で、ミッショングレード制度ともいわれます。職務等級制度のもとでは個人が職務以外の仕事をせずに、組織も縦割り的になるという問題を改善するため1980年代のアメリカで生まれた制度です。
役割等級制度は、能力ベースと仕事ベース双方のバランスがとれた評価制度でベンチャー企業やスタートアップ企業が採用する傾向があります。
役割等級制度のメリットは、在籍年数や役職に関わらず、成果を出すことでランクを上げられるため、メンバーのモチベーションを上げやすいことです。また、ポジションごとに評価基準を設定できるため、各ポジションに最適化した評価ができます。
一方で、職能等級や職務等級と違って、役割（ポジション）が変わると等級がダウンすることも起きるなど、運用が難しいことがデメリットです。
等級制度の実施手順5ステップ
本章では、等級制度を導入する際の基本的なステップを紹介します。
| STEP1 | 等級制度導入の目的を設定し方針を決める |
| STEP2 | 導入する等級制度の種類を決める |
| STEP3 | 等級の数を決める |
| STEP4 | 各等級の定義を決める |
| STEP5 | 部門や職種毎に各等級に求める仕事内容を決める |
1.等級制度導入の目的を設定し方針を決める
自社の課題を整理し、等級制度導入の目的と方針を設定します。等級制度は組織開発の手段です。
まずは組織がどのような人材を必要としているか、どのような組織を目指したいのかを整理しましょう。理想を描いたところから、等級制度の種類を決めたり、大きな枠組みをつくったりしましょう。
2.導入する等級制度の種類を決める
設定した等級制度の運用方針を考慮し、3種類のなかから、どの等級制度を導入するか決めます。複数の制度を組み合わせて運用することもあります。各等級制度のメリット・デメリットも把握したうえで組織の課題や目指す先と照らし合わせて最適な制度を選択しましょう。
3.等級の数を決める
採用する制度を決めたら、等級数を決定します。企業の規模にもよりますが、一般的には、管理職層で2～3、一般社員層で3～4程度が目安です。
ベンチャーなどで昇格・降格をスピーディーに行って、社員のモチベーションを上げたい場合には等級を多少細かくすることもひとつです。ただし、むやみに増やすと、等級間の差がほとんどなく運用しづらくなったり、将来的に制度を見直したりするときに役職廃止となりランクが下がる結果になった社員が退職してしまう可能性があります。
一方で、等級数が少なすぎると同じ等級のなかに、異なるレベルや能力、貢献度の社員が混在してしまうことになり、報酬制度や人材開発の運用がしにくくなる側面もあります。
4.等級ごとの定義を決める
等級ごとに満たす必要がある条件、行なうべき役割、達成できる能力など等級ごとの定義を決めます。公平な評価にするために、等級の定義を明示することが重要です。定義を定めることで、等級や役職ごとの具体的な目標設定もしやすくなるでしょう。
5.部門や職種毎に各等級に求める仕事内容を決める
各部門や職種毎に各等級のメンバーに求める仕事内容を決めます。細かすぎる必要はありませんが、全社共通の定義を部門や職種でイメージできる形に補足することで、メンバーの理解度が高まり、具体的な目標設定やキャリアイメージがしやすくなるでしょう。
等級制度の導入事例
ソニー
ソニーでは、現在運用する人事制度“バリュー・バンド制度”というジョブグレード制を2015年に導入、また2016年からジョブグレード制に基づく評価制度がスタートしました。
制度が導入された当時は、管理職比率が4割と高く、人員構成の偏り、平均年齢、平均給与の上昇など構造的な問題がありました。しかし、ジョブグレード制度により管理職比率を2割とし、過去実績によらず現在の役割、成果で評価する仕組みへの切り替えを実施しました。
三菱電機
三菱電機では、従来の資格を軸とした評価制度から、役割価値に基づく評価制度へ改定しました。従来はいったん昇格すると、降格することがなかったため、職務と処遇がアンバランスになっていました。現在は経営への貢献度によって降格もありうる等級制度へと刷新しています。
花王
花王では、職務と能力、報酬のバランスを保つための人事改革を実施し、役割等級制度を導入しました。全社共通の役割等級に加えて、職務に応じた職群制度が設けられ、部門と職種ごとの特性に配慮した評価基準を設けています。
等級制度は企業、メンバー双方にメリットをもたらす人事評価制度です！
等級制度では、メンバーの能力や職務、役割ごとに等級を設定し、等級に応じた処遇を決定します。
そのため、企業側は、メンバーに求める仕事の基準を明示できたり、能力や適正に応じた人材配置ができたりするというメリットがあります。メンバーからも目標設定やキャリアイメージがしやすくなるでしょう。
等級制度は大きくは3種類あり、最近では役割等級制度（ミッショングレード）を導入する企業が増えています。とくに大手企業では、従来多かった職能等級や職務等級から、現在の責任や役割で評価する役割等級制度に改革する動きが目立ちます。自社に適した等級制度を導入・運用することで、メンバーの成長につなげましょう。
