新型コロナウイルスによる世界経済の悪化で、多くの企業で生産性の向上に向けた取り組みが求められるようになりました。日本では緊急事態宣言は終了しましたが、今後も在宅ワークが続く中で、新たなマネジメントの仕組みが求められています。また、3密の回避が求められる中で、オフィスやサービス提供においても、変革や生産性の向上が必要です。
こうした時代背景を基に、組織の生産性向上に繋がる「7つの習慣®」導入が、再注目されています。記事では、これからの日本企業に生産性向上が求められる理由や、「7つの習慣®」の概念や効果性等のポイントをわかりやすく解説していきます。
ちなみに、7つの習慣の内容や効果については以下の記事で要約していますので、まだ読んでいないという方は参考にしていただければと思います。
＜目次＞
- 「7つの習慣®」が効果をもたらす主体性の発揮と信頼関係の構築は、アフターコロナでの飛躍に不可欠！
- 「7つの習慣®」の思想背景と3つのポイント
- 「7つの習慣®」が効果を発揮する組織風土の変革
- 在宅勤務や変化対応において、行動テクニック以上に大事な「あり方」と「共通言語」
- まとめ
「7つの習慣®」が効果をもたらす主体性の発揮と信頼関係の構築は、アフターコロナでの飛躍に不可欠！
まずは、新型コロナウイルスの感染拡大がもたらした変革の中で、社員の主体性や組織の生産性向上が求められる理由を考えていきましょう。
新型コロナウイルスの影響で社員の主体性と組織の生産性向上が求められる理由とは？
新型コロナウイルスによって発令された緊急事態宣言は、経済環境の冷え込み、外出自粛による売上減や働き方の変更といった影響をもたらしました。5月に日本での緊急事態宣言は解除されましたが、第2波・第3波のリスク、諸外国における感染拡大の状況、新たな生活様式によるビジネスへの影響はまだ見通しが立たない状態です。
その中で、今までオフィスに従業員が集まって仕事をしていた企業では、リモートワークの推進や時差出勤といった変革が求められ、緊急事態宣言の解除後も一定割合は継続される見込みです。
経済環境も、自社のマネジメント形態も、先行きが見えない不透明な状況下において、社員一人ひとりの主体性が求められることはいうまでもありせん。また、在宅勤務・テレワークにおいては組織内の信頼関係も非常に重要となります。
従来のやり方が通用しない状況下で求められる社員の主体性
緊急事態宣言にともなう問題で注目したいのが、多くの労働者が働く環境が、オフィスから自宅にシフトしつつある点です。新型コロナウイルスによる自粛要請が出た後の日本では、従業員の働く場所が自宅へと分散し、緊急事態宣言の解除後も一定比率の在宅勤務が継続する見込みです。
同時に、経済・社会環境の変化が目まぐるしい中で、経営陣がすべての意思決定をトップダウンで下していく組織は機能しにくくなっています。例えば、地域によって温度感も状況もバラバラ、また取引先が在宅勤務を続けているといった中で、どう営業・販売活動をおこなうのか。
在宅勤務の社員に対するマネジメントをどうするのか、勤怠管理は、テレワークに対する支援は、在宅勤務が難しい社員をどうするか。展示会や産業EXPO等の再開が見えない中で、どのように新規開拓をおこなうのか。オフィスも生産現場も3密の回避が求められる中で、どのように経営し、生産性を維持するのか。答えのない問題が山積みです。
現場の社員一人ひとりが主体性を発揮して、試行錯誤して、成功事例・失敗事例を共有して対処していくことが、組織として一番早く正解に辿り着けるでしょう。100人の組織で、数人のリーダーだけが考えて指示する組織と、一人ひとりが考えて連携しながら100人×数個の試行錯誤をおこなう組織、どちらが変化対応に強いかを想像すれば自明です。
従って、変化が激しく、先行きが不透明というVUCA時代を象徴づけるような現在においては、「従業員一人ひとりがリーダーシップ（主体性）を発揮する」ことを、組織としてどう実現するかは非常に重要です。
リモートワークの成功は信頼関係の構築が前提
リモートワークの普及による組織マネジメント上の最大の変化は「上司の目が届かない」ことです。また、コミュニケーションもリアルなオフィスと比べると、雑談、些細な質問が減りがちです。従って、リモートワークの環境下では、上司と部下の間で以下のような信頼関係が築かれていることが成功のカギになります。
上司からすると…
- 指示したことが、その通りに実行される
- 必要以上に密な連絡を取らなくても、意図が伝わる
- 対面しなくても、問題なく仕事が進められる安心感がある
逆に部下からしても…
- 自分の成果を上司が公平に評価してくれる
- 仕事で成果を上げることや自分の成長を上司が支援してくれている
- 上司が自分を信頼してくれていると確信できる
といったことが成り立たなければ、上司はマイクロマネジメントに走り、部下はモチベーションダウンが起こることは明らかです。細かなコミュニケーションができないからこそ、それを補う信頼関係が重要となるのです。
「7つの習慣®」の思想背景と3つのポイント
「7つの習慣®」という思想の根っこにあるのは、社会情勢が変化する中で、企業や組織に「個性主義から人格主義へ」のシフトが求められているということです。ここでいう「個性主義」とは、表面的なテクニックやスキルを尊重する考え方、一方で「人格主義」とは、テクニックやスキルを使う人のあり方を尊重する考え方です。もちろん、テクニックやスキルという個性は重要です。
しかし、個人や組織が継続的に望む成果を得続けるためには、人として信頼できるか、組織の中に信頼関係があるかといった根本的な部分が重要であるということです。「7つの習慣®」では、人格主義に基づいて、“自立した個人への成長”と“組織の信頼関係”を実現していく習慣の体系です。
まず第1・第2・第3の習慣によって、自立した個人として継続的に成果を上げられるようになる（私的成功）。そして、第4・第5・第6の習慣によって、周囲と信頼関係を築き、足し算ではなく掛け算の成果を上げられるようになる（公的成功）。さらに、第7の習慣によって、自分たちを磨き続け、継続して成果を上げ続けられる存在であることを目指します。
主体的に動くことから始める
「7つの習慣®」で重要視するのは、第1の習慣となる「主体性を発揮する」ことです。7つの習慣®では、主体性を「人生の責任を引き受けること」と定義しています。これは、どんな状況においても、「自分で物事を選択していく」ことが可能であると信じて、自らの意思と責任に基づいて、行動していくということです。「7つの習慣®」では、主体的の反対を「反応的」「自分で物事を選択していく」と定義しています。
例えば、「テレワークになったから、この仕事はできない」「顧客が店に来ないのだから売上が上がらない」「取引先も在宅勤務だから商談はできない」というように、周りの環境のせいにすることが多い組織は、主体的ではなく反応的に動いている従業員が多い可能性が高いということです。
それに対して、周囲の状況は状況として、その中で自分に何ができるかを考えて、主体的に動ける従業員が多い組織は、今回の新型コロナウイルスのようなイレギュラーな事態にも柔軟に対応できるでしょう。
ゴールから逆算する
「7つの習慣®」では、第2の習慣として「思い描いたゴールから逆算して行動する」「自分で物事を選択していく」ことの重要性を謳っています。これも成果を上げるうえで重要なことです。
組織の中で成果を上げているメンバーを思い浮かべてみると、「ゴールから逆算して行動する」「ゴールに向かって動く」人が大半だと思います。始めにゴールを設定するからこそ、途中に障害があっても、迂回路を探したり、障害を乗り越えたりして、ゴールに向かって進むことができるのです。
「7つの習慣®」では、個人が持つ最も大きなゴールとして、自分が人生において何を成し遂げたいかを考えること（ミッションステートメント）を勧めています。
ミッションステートメントとは、
- 人格：どのような人間になりたいのか？
- 功績：何をしたいのか？
- 価値観：これらを達成するための価値観の原則は何なのか？
といったものを表現したものです。なお、注意したいのは、ミッションステートメントの中心にあるのは、人格や大切にしたい価値観等の内面の話であることです。そして、ミッションステートメントを人生の柱としたうえで、1つ1つの仕事においても、常にゴールを決めるところから、活動をスタートさせるのです。
重要事項を優先する
私的成功に向けた最後の習慣である第3の習慣で求められるのは、第2の習慣で設定したゴールに向かって主体的に動けるように、自らの時間をマネジメントすることです。具体的には、「重要事項を優先する」ということです。
第3の習慣で使われ、ビジネスパーソンには良く知られている時間管理の手法が、する必要があることを、「X軸：緊急性（高い・低い）」と「Y軸：重要度（高い・低い）」で区分して、4つの象限に分類する方法です。私たちが、ついやってしまいがちなのが、「X軸：緊急性が高いものを優先的に対応する」ということです。確かに、緊急性が高いわけですから、すぐ対応する必要があります。
ただ、大切なことは、「重要度が高いが、緊急性が低い」ものを確実に実施していくことです。第2領域と呼ばれる「重要度が高いが、緊急性が低い」ことをしっかりと着手することで、継続的に得たい成果を得ることに近づきます。一般的に、第2領域には以下のような項目が入ることが多いでしょう。
- 準備、計画
- 人間関係づくり
- 自己成長への投資
- 人材育成
- 健康への投資
自分が目指すゴールから逆算して、第2領域でするべきことが見つかったら、それを実施していけるように「優先する＝時間を取る」ことが重要だということです。いわれてみれば当たり前の話ですが、組織において、また、個人において、どれぐらい実践できているでしょうか。
「7つの習慣®」が効果を発揮する組織風土の変革
「7つの習慣®」は、組織風土を変えたいと考える企業にもおすすめの手法です。ここでは、在宅勤務のマネジメントにも、企業変革にも欠かせない、「信頼関係」の構築を軸に「7つの習慣®」の特徴を掘り下げていきましょう。主に公的成功と呼ばれる第4・第5・第6の習慣が中心となってきます。
信頼関係の構築に繋がる「7つの習慣®」の考え方
上司と部下、営業担当とお客様といった人間同士の信頼関係を構築するときには、「7つの習慣®」におけるインサイド・アウトと信頼残高という考え方を重視することが有効です。
何らかの問題が生じたときに、周囲の環境や相手等の自分の外にある何かのせいにするのではなく、自分自身にも源があると捉える考え方です。インサイド・アウトの考え方を象徴するのが「自分の外に問題があると考えるなら、その考え方こそが問題である」という一文です。
例えば、指示に対して抜け漏れがいつも生じてしまう部下がいるとします。その部下に対して、「なんであいつはできないんだ」「あいつさえ抜け漏れをしなければ…」と相手のせいにしたくなる感情も生じますが、そう考えても、物事は解決しません。
一方で、「トラブルが起きないように自分は何をすればいいか」「抜け漏れが出ないようにどんな支援ができるか」と考えて行動していけば、状況が変わってくることもあるでしょう。このように「自分が変われば、相手も変わる」「自分が変われば、状況を変えられる」というインサイド・アウトの考え方を徹底すると、良好な人間関係が構築でき、仕事もスムーズに進みやすくなります。
同じ100人の組織でも、全員がインサイド・アウトで「自分が変われば、状況を変えられる」考える組織と、全員が「この状況は、××のせいだ。××が変わらなければどうしようもない」と考える組織、どちらが変化に強く、成果を生み出せそうでしょうか。
信頼残高とは、「相手から自分への信頼度」を、銀行口座の預金残高に例えた言葉です。信頼残高は、自分の行為によって、増やす（相手から自分への信頼が増す）こともできますし、引き出してしまう（自分への信頼が失われる）こともあります。信頼残高を増やす行為は、例えば以下のような行動です。
- 相手の話を聞く
- 小さなことを大切にする
- 約束を守る
- 期待を明確にする
- 誠実に行動する
- 信頼残高を引き出してしまったら誠意を持って謝る
信頼関係の構築によって生産性が向上する
従業員一人ひとりの信頼残高が増えれば、組織内のコミュニケーションがスムーズになり、生産性が上がることはイメージできると思います。また、信頼残高が積まれている人間関係は、いわゆる心理的安全性が確保された状態です。悪い報告や相談もすぐにあがりますので、連絡ミスや認識のズレ等もすぐに解消され、従業員のモチベーションも高まりやすくなるのです。
生産性を向上させるもう1つのカギは共通言語です。ここまで紹介したような「主体性」、「第2領域」、「インサイド・アウト」、「信頼残高」といった考え方が共通言語として浸透すると、コミュニケーションや人材育成もよりスムーズになっていきます。
また、部下から上司への指摘や相談も、『それってインサイド・アウトですか？』『第2領域なので、これを優先したいのですが』等と発言しやすくなり、組織の生産性が高まることに寄与します。
効率も重要だがそれ以上に効果性が重要
「7つの習慣®」における効果性とは、「望む結果を得続けることに繋がるか」を意味するキーワードです。7つの習慣®では、「効率」と「効果」を明確に区分して扱います。もちろん、経営や仕事において、効率化は重要です。しかし、場合によっては、少し手間がかかる、一時的には損をするとしても、効果性を優先した方がいいこともあるでしょう。
効果性を理解するうえで参考になるのが、P/PCバランスという考え方です。 “P”はPerformance：成果、“PC”はPerfomance Capability：成果を生み出す能力や資源を意味します。
例えば、目先の損得勘定（P）だけに目が行き過ぎて、顧客との信頼関係（PC）が損なわれてしまえば長期的な成果はどうなるでしょうか。また、仕事（P）に没頭しすぎて、家庭の人間関係（PC）が壊れたらどうなるでしょうか。
組織で考えれば、どんなに従業員（PC）を大事にしていても、利益（P）が出なければ、従業員が快適に働ける労働環境の整備や賃金支払いはできなくなってしまいます。また、逆に利益（P）を追求しすぎて従業員（PC）の不満が募れば、人材流出によって企業の生産性向上は難しくなるでしょう。
PとPC、どちらが重要ということではなく、長期的に望む結果を得続けるためには、常にバランスを取り続ける必要があるということです。
在宅勤務や変化対応において、行動テクニック以上に大事な「あり方」と「共通言語」
新型コロナウイルスの影響によって、企業をとりまく環境が目まぐるしく変わっています。半年後、1年後の経済環境・社会環境がどのようになるか、なかなか予測することが難しい状況です。
この状況下で、在宅勤務やオンライン商談、3密を避けた生産現場やサービス提供等、新たなビジネス様式への変化対応を成功させるには、従業員一人ひとりが「7つの習慣®」を実践して、主体性を発揮するとともに、組織の信頼関係を改善することが非常に有効です。
行動テクニック以上に必要な「あり方」とは
変化対応をおこない、生産性を向上し続けるためには、「7つの習慣®」の実践を通じて、頼りになるリーダーをたくさん輩出する必要があります。
ここでのリーダーとは、「主体性を発揮して、現状をより良く変えていける人」のことです。組織における地位・役職ではありません。従って、すべての従業員がリーダーとなることも可能です。
一方で、各従業員にリーダーとしてのあり方が備わっていない場合、どんなに素晴らしい施策やツールを取り入れても、内面の弱さや信頼関係の欠如により、市場や社会の変化に組織としてスムーズに対応して、成功を収めることは難しいでしょう。
どのような問題が起きてもブレない組織をつくるには、各従業員の内面、「あり方」から風土改革を進め、多くのリーダーが輩出される組織にする必要があるのです。
上司と部下の関係を良くする「共通言語」
「7つの習慣®」の実践で組織に生まれる共通言語は、ビジネスパーソンの多くが悩む上司や周囲との関係改善にも非常に役立ちます。例えば、上司と部下の関係があまり良くない組織で「7つの習慣®」の実践を促すと、経営者や管理職の「本当に伝えたかったこと」が整理され、部下と同じ価値観で話せるようになっていきます。
また、第5の習慣の「理解してから理解される」は、上司が部下の持つパラダイム（価値観・常識・当たり前）を理解したうえで、指示ができるようになります。とくに、組織の地位や役職で上に立つ人が「7つの習慣®」を積極的に取り組むことは、組織変革に非常に有効です。
経営陣や上司が率先して自身を変えようと試みたり、チームメンバーを理解する姿勢を見せたりすることで、部下の信頼残高も高まることでしょう。その結果、部下から上司への報連相等も多くなり、組織内の問題も防ぎやすくなっていきます。
「7つの習慣®」の実践によって在宅勤務や変化対応に強い組織になる
組織の誰もが答えを持ち合わせていない外部環境の変化に対応していくためには、「7つの習慣®」によって各従業員が共通言語で繋がり、一人ひとりが主体性を発揮するリーダーになることが重要です。
仮に、すべての従業員が主体的に動けるリーダーだったとしたら、経営者や上司はテレワークの導入後も信頼して仕事を任せられるでしょう。また、「7つの習慣®」によって組織に共通言語が拡がり、信頼残高が積み上げられていたら、毎日顔を合わせることのできないテレワークでも、同じ価値観で仕事を進められます。
そして、「私たちは何を実現したいのか？」「この会社は何のために存在するのか」という組織のミッションを共有できている組織は、問題が山積する状況下でも、環境のせいにすることなく、自らの力で進化し続けられるでしょう。
まとめ
2019年の働き方改革関連法スタートや、2020年の新型コロナウイルスによる緊急事態宣言等によって、多くの企業で今までとは大きく異なる働き方が求められるようになっています。
こうした時代変化の中で柔軟な対応ができる企業になるためには、従業員一人ひとりが内面の「あり方」を成長させ、組織の信頼関係を強める「7つの習慣®」の実践がおすすめです。「7つの習慣®」によって従業員の主体性が高まると、テレワーク等で就労環境が分散化しても、組織として高い生産性を保って、事業を進められるようになるでしょう。
株式会社ジェイックでは、7つの習慣を習得する研修を実施しています。フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社と正式契約しており、認定資格を取得した講師が研修を行います。ご興味のある方はぜひ以下のページよりお問い合わせください。
