組織が一定規模になると、経営者の目が組織の隅々に届かなくなりますし、社員と経営者間のコミュニケーションも小規模なときほど密には取れなくなります。そのなかで、人事評価への納得感を生み出すためには、人事評価制度が必要となります。
人事評価制度は、組織目標の達成と人材育成を実現するためのものです。経営戦略や人材育成と人事評価制度が連動している会社は強く、中長期的にしっかりと成長していける可能性も高いでしょう。
本記事では、人事評価制度の基本的な考え方や種類、作り方と運用方法を解説します。
＜目次＞
人事評価制度とは？
人事評価制度とは、名前の通り、一定の評価期間における従業員のパフォーマンスや貢献などを評価するための制度です。評価したうえで、報酬制度や昇格・降格などの等級制度にも連携していくことが一般的です。
人事評価制度の目的
人事評価制度の目的を大きく3つに分けて紹介します。
組織目標の達成
人事評価制度の一番の目的は、「何を評価するか？（何をしたら評価されるか？）」を明らかにすることで、社員の努力する方向性を統一したりモチベートしたりして、組織目標を達成することです。
人は評価・承認されることでモチベーションが向上し、もっと評価されたいという思いを抱き行動を起こします。人事評価制度を使って、従業員の成果につながる努力を評価して、人材育成と組織目標の達成につなげていきます。
報酬制度との連携
社員にとって待遇は働くうえで重要な因子です。したがって、人事評価制度で評価した結果を報酬へ連携させることは重要であり、人事評価制度の目的とも言えます。人事評価制度を使って、昇給・昇格（降給・降格）や賞与査定などに透明性や公正性を持たせることが社員のモチベーションにつながります。
正しく努力して成果を出すことが、昇給や昇格、賞与UPなどにつながることをきちんと示しましょう。
人材育成との連動
人事評価制度を人材育成につなげることも大切です。評価基準や昇格基準等をきちんと示して、フィードバックや研修等にも連携させます。
また、組織で重視する価値観や行動規範を人事評価制度に反映することで、会社が求めている姿勢や価値観を社員に示すこともできます。業績は“結果”部分ですが、“結果”の手前にある仕事への姿勢や価値観などに関する期待も人事評価制度で示すことが大切です。
人事評価制度の作り方
次に、自社に合った人事評価制度の作り方をお伝えします。
人事評価制度が必要になるタイミング
いま人事評価制度を導入していないとして、組織に評価制度が必要になるタイミングとはいつでしょうか。抽象的にいうと、「経営者が今後会社をもっと成長させていきたい」と考え始めたときです。
いまの時代、組織規模=成長の証ではありませんが、成長する上で一定の組織規模が必要になることも事実です。そして、自社に合った人事評価制度は導入してすぐ完成するものではありません。導入して運用して微修正を繰り返していく中で完成するものです。だからこそ、成長を志向するのであれば、その時点で人事評価制度を導入することを考えた方がよいでしょう。
違う視点でいうと、スパン・オブ・コントロールという考え方があります。日本語に直訳すると、「管理限界」や「統制範囲」ですが、1人のマネジメント職が対応できるメンバーの数を示すものです。
スパン・オブ・コントロールは、一般的には7人と言われます。たとえば、社長が直接マネジメントできる管理職が7人、各管理職がマネジメントできるのが7人×7チームの49人。つまり、2階層でマネジメントできる限界は57人（社長+管理職7人+メンバー49人）となり、これはいわゆる組織成長における“50人の壁”と近いものです。
マネジメントが2階層になる段階で、社長は既に1人1人の仕事ぶりをきちんと把握して評価することは難しくなってきます。現実的には、57人の3割から半分弱、15～25人ぐらいで社長が鉛筆を舐めて評価することは限界に達するでしょう。
組織の形態等にもよりますが、先ほどの「成長を志向する時」というのと併せると、10～20人ぐらいのタイミングになったら人事評価制度を導入するとよいでしょう。
人事評価制度を見直すタイミング
既に人事評価制度を導入・運用している会社においても、定期的に人事評価制度を見直すことは大切です。ビジネス環境が変化するなかで、過去の人事評価制度は自社にマッチしなくなっている可能性があります。
人事評価制度を見直す代表的なタイミングは下記の3つを意識するとよいでしょう。
①人事評価制度を導入してから10年以上経過している
⇒時代に合わなくなっている可能性も高い
②組織の目標達成力が落ちつつあるように感じられる
⇒ビジネス環境が変わり、今の人事評価制度がでは通用しなくなっている可能性がある
③ビジネスモデルが大きく変わった
⇒全く新しいことが求められ、業務改革や社員改革が必要になってくる可能性がある
3つのタイミングで必ず抜本修正しないといけないという訳ではありません。ただ、3つのタイミングでしっかりと見直すことで、人事評価制度が組織や事業に合わないものとなり、成長の妨げとなることを防げるでしょう。
なお、人事評価制度を改定する際は、社長ひとりで考えるのではなく、プロジェクトチームを組んで様々な角度から意見を出して会社としての方向性を決めていきましょう。
人事評価の種類
人事評価制度で「何をもって評価するか？」は大きく3つの種類があります。それぞれの種類を簡単に紹介します。
①業績評価
組織の業績につながる目標を設定し、目標の達成度を評価する手法です。営業職であれば、売上や利益などが目標になることが多いでしょう。MBO（目標管理制度）とリンクさせることで、複数の職種や間接部門なども業績評価の考え方で評価することが可能です。いわゆる“成果主義”の考え方が業績評価であり、最も一般的な評価制度の考え方です。
なお、業績の最終結果は本人の努力や能力だけでは決まらない側面も多々あります。業績評価を中心としながら、業績評価の中にプロセス評価を組み込む、また、能力評価や情意評価と組み合わせることが大切です。
②能力評価
能力評価は、業務を遂行するうえで必要となる能力の高低を評価する手法です。営業職であれば、提案力や企画作成力などを評価します。能力評価は目に見えないため客観的な評価が難しい側面があり、また、「能力が高くても成果につながっていなければ意味がない」という視点もあります。
③情意評価
仕事に対する姿勢や行動規範などを評価する手法です。例えば、責任感や積極性、規律性などを評価します。最近では、会社として大切にする価値観：バリュー等を情意評価に組み込んで、バリュー浸透と組織開発に生かす会社も増えています。
社員に対して何を求めたいのかにより、評価の種類を変えていく必要があります。
多くの会社では、どれか一つではなく、組み合わせて人事評価を行なっています。ただし、あまり制度を複雑にしてしまうと、評価制度が形骸化してしまったり、制度運用することが目的になってしまったりする恐れがあるため、慎重に検討しましょう。
人事評価項目の設定方法
自社でどのような種類の評価をするかが決まれば、次に検討するものは評価項目です。
業績評価における目標設定は、事業計画をブレイクダウンして作成していくことが基本です。SMARTの原則を徹底することで、間接部門などの明確な業績指標を持たない職種等でも明確な評価ができるようにしていくことが大切です。
なお、事業計画をブレイクダウンして、組織全体＞部門＞チーム＞個人と目標を落とし込んでいくやり方は、組織としては非常に合理的ですが、一方で、個人にとっては“上から落ちてきた目標”になりやすい傾向があります。個人にとって納得感がある、目標達成に本気で取り組めるような状態にするプロセスが大切です。
また、能力評価や情意評価は、ミッションビジョンバリューあるいは中期経営計画などを踏まえて、仕事への姿勢や各階層で求める能力などを設定することが大切です。能力評価や上位評価は階層ごと（また職種毎）で評価項目を設定すると、社員に対して各レベルで求めるものがわかりやすくなります。
評価制度の項目数
人事評価制度の項目数はどの程度にするのがよいでしょうか。業績評価であれば、業績とKPI（重要業績評価指標）を2～3個、能力評価・情意評価で2～3個程度がよいでしょう。
多すぎると何を求めているのかが曖昧になり、会社としてのメッセージ性がぼやけてしまいます。また、目標が多すぎると実務的にも力が分散してしまい、“数字を見るだけ”になってしまいます。
項目数を絞り込むことで、該当期間に集中すべき仕事を明確にする、人材育成でも大事なポイントが何かをしっかりとメッセージしましょう。
業績評価の注意点
業績評価は、ほとんどの組織で評価制度を作る際に盛り込む項目となります。ただし、目標が短期的な業績に偏り過ぎると様々な弊害が出る恐れがあります。例えば、目先のことだけに集中してしまって長期的な視点がなくなってしまう、結果だけを追い求めて顧客のことを考えなくなってしまう、個人間やチーム間の協力が失われるなどです。
業績評価を考える際には、以下の点に留意して設定すると弊害を改善することができますので、参考にしてください。
①KPIなどを使ったプロセス評価の視点
⇒最終成果だけではなく、プロセス等の努力も見るようにする
②中長期の貢献に関する視点
⇒短期的な業績ではなく、中長期的な視野を持たせる
③情意評価とバランスを取る
⇒仕事への姿勢や会社として大切にする価値観の実践度等でも評価する
業績評価を主軸としたうえで、バランスよく業績評価と他の評価を組み合わせることで、目標達成と人材育成を両立できるようにすることをおすすめします。
人事評価の活用と反映方法
最後に検討する点は、人事評価結果を何に活用するかです。評価制度は組織への貢献度を公正に評価するためのものです。したがって、人事評価の結果を待遇等に関連する報酬制度や等級制度に反映することは非常に大切です。
高い評価を得ることで昇給する、賞与が増える、あるいは昇格するなど、評価が報酬に反映されることをきちんと示すことで、評価制度はメンバーの外発的動機付けにもなります。
なお、報酬や待遇への反映を考える際には、「功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ」という組織開発でよく参照される諺を念頭において考えることが大切です。
短期的な業績やパフォーマンスには単発的な賞与で、再現性ある成果創出力や模範となる仕事へ姿勢等にはポジションで報いることが基本です。
また、人事評価の結果は、人材育成に活用・反映することも非常に重要です。人事評価をもとに、上司からフィードバックを行ない、評価内容を上司とメンバーですり合わせながら、良い点は維持・強化する、評価が低い部分は改善できるように考えていきましょう。
人事評価制度の導入方法と運用のポイント
人事評価制度は作っただけでは、意味がありません。現場でしっかり運用することで最大限に効果を発揮することができます。ここでは、人事評価制度の導入と運用のポイントをお伝えします。
導入や変更意図の説明
まず必要になることは、社員に対して、人事評価制度を導入、あるいは変更する意図をしっかりと説明することです。
「会社の目指す方向性が変わる、会社のステージを変える。そのために、人事評価制度を刷新して、社員の活躍を促進できるように人事評価制度を変更する」などの説明が必要です。
コンセプトや変更点を説明する
目的や意図の次は、人事評価制度のコンセプトです。仕事の成果は、短期的にはさまざまな外部変数に影響され、また定性的な要素、ある種の偶然などにも左右されるものです。したがって、その時々における完ぺきな人事評価を実施することはある意味では不可能です。
だからこそ、大枠としてどんなコンセプトや考え方に基づいて制度を作っているのかという説明が大切です。コンセプトを理解してもらったうえで、実際の制度の中身に関して説明していきます。目的や意図、そしてコンセプトを伝えることで、社員の腹落ちを促すことが大事です。
人事評価を試行する
人事評価制度は、基本的に報酬に結び付くものです。いきなり導入して、報酬へ反映するのは大きなリスクを伴います。
一時的な負荷が生じますが、今までの評価と並行して実施することがお勧めです。その時は、報酬側への反映は現行制度で実施する。そして、新評価制度と現行制度のズレを確認して、修正すべき点は改善していきましょう。
また、現行制度から新しい評価制度に変わることで評価が落ちる社員には、事前にフィードバックなどもしたうえで、次の期間から新制度を本導入することが望ましいです。
評価者研修を行なう
評価者に対して新しい制度の詳細と評価の仕方などを研修で教えることが大切です。研修をしないと、評価者独自の方法や主観で評価することになり、バラつきが生じてしまいます。
とくにMBO（目標管理制度）を入れる場合は、SMARTな目標設定や難易度に関する統一性がないとキチンと運用できなくなります。また、評価に際して発生しがちなバイアス、さらには人事評価を人材育成につなげるための評価者面談のやり方なども併せて研修で学習することで、効果的な人事評価制度の運用が実現します。
人事評価で失敗しがちなポイント
人事評価制度で失敗する多くの場合は、運用にあります。運用における失敗は大きく2つです。1つは、評価者の理解不足、目標設定や評価・面談等に関する能力不足です。この点は前述したとおり、しっかりと研修で対策していきましょう。
また、もう1つは運用改善を実施しないことです。社員からの声を集めて修正したり、評価結果に対する感覚的なズレ等を言語化して、制度側を微修正していったりすることを繰り返しましょう。
どのような評価制度でも、最初から完璧に自社とフィットしたものを作ることは困難です。微修正を繰り返して修正していくことが大切です。
人事評価制度を人材育成につなげるポイント
人事評価制度を、人材育成の促進につながるようにするために大切なポイントを、目標設定、日常のマネジメント、評価後面談という3つのプロセスに分けて解説します。
目標設定のポイント
評価制度を人材育成に生かすためには、まず目標設定が大切です。部下の成長を促すような少しチャレンジングな目標を、部下の納得をきちんと得たうえで設定することがポイントになります。
SMARTの原則に従って目標設定することは前提として、単に“組織の目標を個人に分解する”のではなく、個人から見て挑戦できるという納得感、また、挑戦することで自分が得られる価値や成長などをきちんとすり合わせていくことが大切です。
マネジメントのポイント
人材育成するうえでは、当然、上司からの日常におけるマネジメントが大きく寄与します。設定した目標を達成できるようにきちんと関わって支援すること、同時に、メンバーの主体性を引き出して仕事を任せて挑戦させること、両方のバランスが重要です。
日常のマネジメントにおいて、きちんと関わって達成のためのサポートをきちんとしてきたかは、評価に対する納得感につながります。「しっかりサポートしてもらった」という感覚が、評価やフィードバックの納得感につながります。
評価後面談のポイント
人材育成するうえでは、評価後の面談も非常に重要です。面談では、まず部下から見た“事実”をしっかりと把握するためにヒアリングしましょう。そのうえで上司からフィードバックします。
注意したいのは、業績評価とプロセス評価、能力や情意などをきちんと区別してフィードバックを行なうことです。たとえば、業績の未達だけをフィードバックしても、人材育成にはつながりません。
きちんとプロセス評価、能力や情意などに関して、どんな点は出来ていたのか、成長したのか、成果を出す上でどんな取り組みが足りなかったか、どこの能力を開発したり姿勢を改善したりすることが必要かをしっかりと伝えていきましょう。
まとめ
人事評価制度は、評価項目や公正で透明な評価を通じて、従業員の努力を正しい方向に導いたり、モチベーション向上等につなげたりして、組織目標を達成していくためのものです。
また人事評価制度は、目標設定と日々のマネジメント、評価後面談等をきちんと運用することで、人材育成にも役立ちます。
業績・能力・情意などの評価種類を組み合わせ、また会社として求めたい要素を評価項目に盛り込んでいくことで、自社に適した評価制度を作っていきましょう。なお、人事評価制度ははじめから完璧なものを作ることは困難です。運用をしっかりと行なうと共に微修正してフィット度を高めていくことが何よりも大切です。
評価制度を適切に運用するうえでは、評価者となる管理職の目標設定やマネジメント、フィードバック能力なども重要です。
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