データマーケティング支援と新卒採用マーケティング支援などで、企業の集客戦略の提案や採用サポートなどを行っている株式会社あつまる。Great Place to Work® Institute Japan 2022年版日本における「働きがいのある会社」ランキングで、小規模部門の第1位に選ばれています。緻密な企業理念とフィロソフィをもち、個人のビジョンが会社の経営計画に連動する働き方や、透明性のある職場づくりについて伺いました。
＜目次＞
- 貴社の事業内容について教えてください
- 貴社ならではのマーケティング手法にはどのような特徴がありますか？
- そうした他にない発展を実現させる、社員の育成方法について教えてください。
- 個人ビジョンを立て、また、それを社員全員分取りまとめる難しさはないでしょうか？
- ビジョンを実現する過程において、新卒の方をはじめ社員へのサポート体制を教えてください。
- フィロソフィ共有と、業務遂行のバランスはどのようにとっているのでしょうか？
- 今後の人材育成や、採用ポイントについて教えてください。
貴社の事業内容について教えてください
クライアントの経営計画実現のお手伝いをさせていただいています。これまでの「集客」を支援する会社は、各社の社員、個人の経験やノウハウに依存する部分が大きい会社がほとんどです。そこで当社では集客プラットフォーム「ATSUMARU」を開発。個人に依存するのではなく、会社全体として蓄積した集客データ・ノウハウを用いて、成功確率の高い集客戦略を提案しています。
当社ではこうしたDXソリューション分野において、新卒リクルーティングDXとマーケティングDXの2つを主軸として展開しています。
新卒リクルーティングDXでは新卒を主にターゲットとしています。採用目標数を達成するためにどんな説明会を開催し、どの媒体でどのような掲載方法にすべきか等の戦略策定、企画・設計・開発から広告クリエイティブの開発まで、採用マーケティングを一気通貫で支援しています。
また、説明会前のエントリーシートの提案や回収率アップのためのタイミング・発信の仕方などの設計・実務作業も対応して、採用経験が浅い企業でも、採用活動を進めていくことが可能になっています。
さらに月次での「超あつまる会議」 という定期ミーティングを通じて、達成状況を踏まえた運用改善策の提示を行って成果につなげています。
マーケティングDXも新卒リクルーティングDXと同様に、新規顧客獲得の戦略に基づいたITサービスの開発とPDCAを回すための定期ミーティングを行っています。新卒リクルーティングDXとともに目先の成功・利益を追い求めるだけではなく、数年先をも見据えて顧客の利益向上に貢献しています。
貴社ならではのマーケティング手法にはどのような特徴がありますか？
当社では、これまでお手伝いさせていただいた800社分の集客データや、マーケティング成功事例・失敗事例を蓄積しています。業態や業界が違えど、マーケティングの原理原則は同じであり、それらを社内のデータアナリストが分析してお客様の集客を最大化します。
また、デジタルマーケティングが主体ではありますが、リアルマーケティングも提案を行っています。
たとえば、地方のお客様であれば集客DXの提案前に、実際にその地域に足を運ぶことにしています。そこでは意外にまだ折込チラシやポスティングなどのアナログ手法が有効だったり、その地域のCMなども効果的で費用対効果が良かったりもします。地場の競合他社を見に行くことも大事です。
業界にこだわりなくダイレクトレスポンスマーケティングを展開することで、他社にない集客に特化したプロフェッショナル集団が形成されてきました。
当社では特に業界・分野にはこだわっていなかったのですが、「ある業界のお客様でしっかりと実績を上げた結果、同じ業界の他社様にもプラスの口コミが広がり、その業種に強くなっていく」という現象が起きています。
多くのコンサルティング会社等の場合、業界を絞り、その業界で認知度を高めていくケースが多いかと思います。しかし、当社は逆に業界に特化せず、ダイレクトレスポンスマーケティングにこだわることで発展を遂げてきたことも、特徴といえるかもしれません。
そうした他にない発展を実現させる、社員の育成方法について教えてください。
当社には190ページの厚さがある「フィロソフィBOOK」があり、その冒頭には企業理念として「全従業員の物心両面の幸福を追求するとともに、出逢った人たちに無限の可能性を伝え続ける集団である。」と記されています。
フィロソフィBOOKこそが当社で働く全従業員の哲学書になっており、ここに書かれていることを実践して、日々の行動のみならず人生においてより大きな幸福をつかんでほしいと願っています。
フィロソフィBOOKは私自身が過去に起業した際、創業者・代表の立場を務めながら組織づくりに失敗して、5年で辞めざるを得なくなったことに対する反省とその後の学びから生まれたものです。
当時経営していた会社では理念などはなく、社員と十分なコミュニケーションもなく、ただ「稼ぐ人が偉い」というような風土でした。30歳のとき、気づくと誰にもついてきてもらえない状態になっており、志半ばで辞任することになりました。
会社を辞めた私は盛和塾に入り、組織づくりにおいて、フィロソフィを持つことがいかに大事かということを学びました。その中で、前述した“全従業員の物心両面の幸福を追求する”ことこそが社長の役割だと感じたのです。これを実現するためには、従業員1人ひとりが「人生で一番、今が心が充実している」と思えるような会社経営を追求する必要があると思い、「企業理念・フィロソフィBOOK」を作成しました。
いまの会社で、まず打ち出したのが「個人ビジョン経営」です。社員1人ひとりが持つビジョンの集合体と会社の経営計画を一致させることで、自然と自立型社員が育っていきます。
私は“自分の人生を自分で描き、自分で歩むこと”が最も幸福な状態だと考えています。自分で決めたことなら心の持ちようが違い、仮に失敗しても自責することができます。他人に決められた人生ではなく、自分で決めたからこそ、PDCAをしっかり回し続けることができます。
個人ビジョンを立て、また、それを社員全員分取りまとめる難しさはないでしょうか？
個人ビジョンを立てるためにビジョンシートを社員に書いてもらっています。上司は内容について経験のシェアこそはしても、アドバイスはしません。会社の業績アップのために何ができるかではなく、まずは社員自身がやりたいことは何か…。優先順位を逆にすることで、社員誰もが互いに気持ちよく、業績アップへと邁進できます。
ただ実際に個人ビジョンシートを作成しようとした際、最初から明確なビジョンを持ち合わせている社員は少ないです。そのため、たたき台となるフレームワークを提案し、そこに5年、10年先を見据えた方向性を考えてもらいます。
そうしてかなり細かいところまで戦術を詰めていったビジョンを作り上げていくと、まるで現在進めている事案の改善提案のように具体的なものを、社員全員がほぼ問題なく作成できるようになります。
そこに至るまで、まず社員自身にプレイヤータイプなのかマネジメントタイプなのかを考えてもらいます。キャリアの大きな方向性を自分で選んだうえで、ビジョンを見出していくことで、社員は自分でビジョンを決めて提示できるようになります。
こうした手順を踏んでいくことで、会社と個人、双方の立場からのバランスが取れたビジョンが自然と出来上がっていきます。
ビジョンを実現する過程において、新卒の方をはじめ社員へのサポート体制を教えてください。
役員や幹部15名ほどは社長である私が直接面談をし、新卒はもちろんその他の社員とは幹部が面談を行っています。
個人ビジョンシートを見ながら、「もっと高い目標を目指せるのではないか？」と具体的な提案を行うと、本人自身が気付かなかった世界がみえて「なるほど！」と、ビジョンシートをブラッシュアップする機会となっています。
当社はお陰様でコロナ禍の一時期を除き、これまで増収増益で前年比平均116％で成長を続けています。「116%成長は当たり前」という基準があるからこそ、当たり前以上、例えば「150％・200％・300％成長を目指したい」というような目標値にも共感しやすい環境をつくることができています。
フィロソフィ共有と、業務遂行のバランスはどのようにとっているのでしょうか？
当社ならではの文化を構築し継続させていくために、毎月8時間×2日間、営業日を止めて全拠点の従業員一同が東京に集まり「全社ミーティング」を行っています（コロナ禍はオンラインも駆使しています）。
そこでは、社長である私からの課題改善の共有や外部講師による研修、フィロソフィについて語り合う時間があります。課題について全従業員へ投げかけると、部署を超えて共通の事柄が発生していることもあり、皆で議論することで一発で解決することも多いですね。
お金や時間はかかりますが、フィロソフィを共有することが個人ビジョンの実現につながると考えて毎月実施し続けています。
また、社長である私の考え・発言・行動が従業員に対して常にオープンであることも特徴です。守秘義務があるものを除いて、社内会議等の様子は録画を残しており、従業員はいつでも見ることができます。理念やフィロソフィは社長の私自身が作り上げたものですから、それをいかに実践しているか、そうした動画からも感じられるのではないでしょうか。
ほかにも社内イントラでほぼ毎日発信しております。社内限定のFacebookグループでは「考え方」「告知」「クリエイティブ」「事業関連」と4つに分類しています。
世の中の動きやフィロソフィに関わる書籍の紹介、セミナー情報、私のプライベートな側面からフィロソフィに関することまで広く発信しています。社長である私自身の考え方に触れる機会を沢山つくることで、フィロソフィを共有しています。
私自身については役員報酬も公開していますし、何かの事象に対する意見も、個別ではなく、全員に向けてストレートに発信するようにしているため透明性が高く、伝わりやすくなっていると思います。
「フィロソフィBOOK」は8年前、34歳の頃に作成し、以降2回リニューアルしました。最新のもの（36号）は6年ほど使っていますが、私の価値観も変わっている部分がありますので、更新する準備を進めています。
「フィロソフィBOOK」は、従業員にとっては哲学書のようなものであり、幹部もこれを頼りに部下とのコミュニケーションを図っています。会社全体をより一枚岩にするためのものです。
今後の人材育成や、採用ポイントについて教えてください。
特にポテンシャルの高い若い社員については、積極的な成長サポートの機会提供を考えています。そういう社員は、すでに高い自立心やビジョンを持ち合わせており、うまくアシストすれば倍以上の急成長が見込めます。
ただ、彼らのビジョンは幹部ですら追いつかないほどの高いものなので、社内で書類審査を通過した社員は私自身が個人面談を行い、ビジョン実現のためのサポートを直接していく予定です。
採用は「スキルより人柄」を重視しています。先に述べた通り、私自身がストレートにものを伝えますので、ストレートにものを受け止められる素直な方に好感が持てます。
成長課題などをストレートに突きつけられることは、一時は傷つくかもしれませんが怨恨はありません。裏表のない「家族と同じ感覚」で遠慮のないコミュニケーションをとっています。一生つきあうつもりで新入社員には内定を出していますので、社員に対しては「一生の仲間」という感覚があります。
また当社のようなベンチャー企業はやはり仕事は楽ではありません。失敗しても心折れないようなビジョンを持ち続けることができるようサポートしていますが、あとは本人の忍耐力、踏ん張る力も大切です。
このように、エントリーの段階から会社についてさらけ出し、フィロソフィとビジョンをもって互いが成長する組織風土をつくることが、社長である私の役割です。今後も従業員1人ひとりの幸福を追求していくために、社内の調和をとりつつ、ビジョン実現に向けて邁進できるよう改善し続けていきたいと思います。
