フルオーダーメイドによるオリジナルグッズやノベルティを、企画からデザイン、製造、販売および輸出入までを取り扱っているアイグッズ株式会社。Great Place to Work® Institute Japan 2022年版日本における「働きがいのある会社」ランキングでは、小規模部門の第5位に選ばれています。「新卒中心の組織づくり」でいかに事業を急成長へと導いているのか、広報・PRチーム 根岸まりの様、佐藤桃香様に仕組みや取り組みを伺いました。
＜目次＞
- 貴社の事業内容について教えてください
- 事業を推進するうえでの独自の強みやこだわりはありますか？
- 高い品質を維持するためにはベテランの技が必要にも思います。貴社では新卒中心の組織づくりを推進していますが、その狙いを教えてください。
- 新卒育成の仕組みや特徴について、さらに詳しく教えていただけますでしょうか。
- 新卒のみならず、他にはどんな人材育成の仕組みや研修制度がありますか？
- 研修を重ね、社員が組織づくりにおける当事者としての意識を高めているのですね。ほかに取り組まれていて効果的な施策はありますか？
- 業務を円滑に進めたり人材育成を進めたりする貴社ならではの制度を教えてください。
- 働きがいの向上に向けて工夫されている点について教えてください。
貴社の事業内容について教えてください
事業内容は大きく3つに分かれており、まず主力事業となるのが海外生産によるフルオーダーオリジナルグッズの企画生産事業です。大手化粧品会社やアパレル会社などとの取引が多く、ノベルティや販売品づくりをしています。
次が感染対策グッズのメーカー事業「コロタツ」です。こちらでは企業、病院、学校などの団体向けに感染対策グッズを自社で企画生産して販売まで行っています。
そして、最後がサステナブルグッズのメーカー事業である「サスプロ」です。販売品・ノベルティ等のサステナブルグッズ制作を企画から納品まで一括サポートし、自社でコーヒーかすを再利用した「SUS coffee」などを製作し、各種量販店や企業に卸販売しています。
事業を推進するうえでの独自の強みやこだわりはありますか？
いずれの事業においても、企画から納品まで一気通貫で行う「ワンストップシステム」であることが強みであり、すべてを自社で内製化することで短納期・低価格を実現できています。
通常、生産から販売までの工程は、お客様と工場の間に商社や問屋、セールスプロモーション会社などが入ります。しかし、弊社の場合、お客様と工場の間に入るのを自社のみとすることで、無駄なコストや納期を削減しています。
また間に入る会社が多いほど、たとえば仕入れのトラブルなど何かあったとき、責任の所在がうやむやになる傾向があります。弊社の仕組みでは、責任はすべて当社が担うことになりますので、お客様の立場からみると安心して発注をできます。
さらに責任の所在を明確にすることで、社内にも品質にこだわる意識が高く醸成できています。たとえば、工場における検品作業も、当社では全数検品や抜き取り検品を実施しており、お客様のこだわりに徹底的に寄り添う品質体制で高い品質を担保しています。
生産は主に中国で、提携工場は30以上あり、製品によってその分野を得意とする工場に振り分けて依頼しています。
中国での生産は「品質が悪い」というイメージをお持ちの方もいらっしゃいますが、前述の検品体制も実施しており、日本での基準と遜色ありません。とくに大手化粧品会社は厳しい基準を設けていますが、それらもクリアする高品質を維持した生産体制を実現しています。
高い品質を維持するためにはベテランの技が必要にも思います。貴社では新卒中心の組織づくりを推進していますが、その狙いを教えてください。
確かに当社の組織づくりは中途でなく新卒に比重をおいており、採用の比率は新卒が90%以上です。新卒に比重をおいている狙いは、高品質を長く維持するための人材育成です。
一般的な中小・ベンチャー企業では売上が伸びている段階で、役員クラスのヘッドハンティング、マネジメント層の中途採用、企業買収などで規模を拡大させていくことも多いかと思います。しかしアイグッズでは、社員のポテンシャルをさらに引き出すべく、あえてその道は選ばず、地道ですが新卒採用に重点を置いて、「いちからの組織づくり」に挑戦しています。
新卒採用や業界未経験採用に拘り、時間をかけて組織の理念を入念にすり合わせることで、プロパーとして価値の高い人材を育てられる、また、早期キャリアアップやチャレンジの幅も広がっていき、年次関係なく活躍できる風土づくりが可能になると考えています。
それでもマーケティングやweb制作など専門的な知識が必要な場合もあります。その際は、経験者をパートナーとして短期的に迎え入れ、“家庭教師”のように新人教育を行ってもらいながら技術移譲できるようにしています。
もちろん新卒社員だけではなく、これからも社員一人ひとりの成長と向き合い、「人の未来や可能性」に思い切って賭けるマネジメント体制と組織づくりを推進していきたいと思います。
新卒育成の仕組みや特徴について、さらに詳しく教えていただけますでしょうか。
まず挙げられるのが「エルター・エルティー制度」になります。“エルター” “エルティ―”は当社の造語であり、業務の進捗を後押しする「エルダー」、精神的なケアを行う「メンター」、2つの役割を一人が担うという意味があります。
当社のOJT制度では、1人の新入社員に対して1人の先輩社員がペアとなって成長を支えています。その中では、日常業務の進捗状況はもちろん、「なりたい自分に近づけているか？」など、社会人生活において不安な点や今後の目標、仕事に対する姿勢なども共有し、密に新入社員をサポートします。
また育成は入社前から始まります。内定期間から月2～3回の研修受講があり、アルバイトとして営業に同行して現場を体験することもできます。
さらに「内定者プロジェクト」として新卒内定者主導で、会社説明会なども行っています。入社したらすぐ一人前の社会人として舵を切れるように、自社理解やビジネススキルの向上など、準備を進めます。
そうした新卒社員を十分サポートできるよう、先輩社員にも研修があります。「エルターミーティング」とよばれるもので、育成の役割を担っている先輩社員同士で会議し、後輩の様子を密に共有しています。
新卒のみならず、他にはどんな人材育成の仕組みや研修制度がありますか？
当社では、将来のあるべき姿から逆算した研修制度を設けています。「今年は◯◯の能力が必要だ」「◯◯を来年は学びたい」という場当たり的だったり、または研修会社から勧められるがままに研修を行うのではなく、私たちの将来のあるべき姿を自分たちで見出し、そこから逆算して段階的に何の研修を取り入れるべきかを考えます。
そのため、具体的な研修内容は個人の状況や求められる未来によって変わります。
そして、チームや会社全体ではそれを踏まえ、組織の土台固めとして道徳的研修に最も力を入れています。
人材育成の取り組みは「社内研修」「社外研修」「自己研修」の3種類に分かれてきます。3つをバランスよく活用していくことが将来のあるべき姿に近づく近道であり、バランスよく活用することで相乗効果が生まれると考えています。
社内研修では、iGU（igoods univercity）という勉強会があります。週3回、朝の始業30分前に自主的に勉強会を開催し、ここではマインド（行動指針）の振り返り、基本ビジネススキルなどを主に話し合います。
当初は幹部やマネジャーなどが講師をしていましたが、社外研修などで学んだことを軸に、新入社員が先輩社員に“授業”をすることもあります。今は、組織側で設定したテーマについて勉強・議論することが多いですが、ゆくゆくは更に自主的な形で進めていきたいと考えています。
iGUにはスタンプカードのようなものがあります。1回参加につきスタンプが1つ付与され、30個集めると勉学補助費が支給されます。知識も蓄積でき、補助金も出るという成長したい方にはうってつけの制度です。そのためか、自由参加ながらほぼ全員が参加しているようです（笑）
自己研修については、これこそ個人によって目的や内容が変わるものなので本人に任せており、職種に合わせてセミナーに参加したり、本を買ったりしています。
もちろん費用は会社負担で、たとえば、書籍は上長決裁なしで自由にamazonで購入してよいなど、学びのための環境を整えています。ただし、知識・情報を蓄積して終わりにはせず、レポートにまとめて共有するなど、“1人の収穫をみんなの収穫にする”ための仕掛けも組み込んでいます。
レポートによる共有は、“知識のボトムアップ”にもなっており、私たち先輩社員が後輩が共有してくれたレポートを見て、欲しい情報のポイントを絞って効率的に学ぶといったケースも多くあります。
研修を重ね、社員が組織づくりにおける当事者としての意識を高めているのですね。ほかに取り組まれていて効果的な施策はありますか？
最も重視している施策として「経営方針発表会」があります。経営方針発表会は年2回、社員全員が集まります。コロナ禍でも感染予防に留意しつつオフラインで開催しています。
発表会は、社員が「今後自分はどのように会社で活躍するか？」といった、会社を“自分ごと化”させる機会であり、具体的な目標が立てられる貴重な時間となっています。
発表会ではまず代表の三木から、組織の戦略・方針・アクションの共有や、理念・ビジョンの振り返りがあります。
次にそれに対して3～4人のグループに分かれて課題を見出したり、ネクストパートで行うべきアクションを検討します。
次に、各部署のリーダーが半期の目標などを発表。発表後には、課題対策や質疑応答なども行って、チームの垣根を越えて連携して事業を推進する環境をつくり出します。
このように社員1人ひとりが発表を通じて自分の役割を考え、半年後にある次回の経営方針発表会までに実施すべき具体的な目標を決定していきます。
発表会には「ディスカッションコーナー」もあり、1年目の社員が社長に課題を提示するような場面もあります。1年目の社員から見た課題は、ある意味で素朴な疑問だからこそ、とても的を得ていることが多いです。自分たちが「当たり前」にしてしまっている点、気付かないところを指摘され、『確かに』と頷いてしまいます。
こうした自由な雰囲気を入社前から感じ、そして入社後は自らが主体となって学び提案できる環境をつくることで、社員みんなが「やらされている」感じを受けることなく業務に取り組んでいます。
業務を円滑に進めたり人材育成を進めたりする貴社ならではの制度を教えてください。
まず人事制度ですが、業績考課だけではなく、行動や態度や考え方の評価にも踏み込んだハイブリッド型の制度を導入し、人の成長にコミットする「人事成長制度」として、月に1回1時間の面談で常に成長を振り返る機会を設けています。
人事成長制度は内定者時代からも適用され、学生という立場の間にも社会人視点を早くから吸収する機会であり、同時に入社後の実態や評価のされ方まで透明にすることで内定者の心理的安全性も高めています。
福利厚生では、「徒歩補助」も他にあまり例がないものかと思います。会社から徒歩圏内に住む場合は月額1～10万の手当が受けられるという制度です。代表の三木が『1日の限られた時間を有効活用してほしい』という考えのもと、通勤に数時間かけるのならその分を家族と一緒にいたり、自己研鑽に時間を使えるよう制度化されました。
現在、社員の約9割が利用（補助額は2022年で平均7万円）しており、恵比寿駅付近に住んでいます。また、徒歩補助を利用する引っ越し補助もあります。
働きがいの向上に向けて工夫されている点について教えてください。
現場社員に必要なサポート制度を提供するため、年に2回の頻度でアンケートを取っています。
アンケートの内容は、
- 自分の仕事について（業務量はどうか、不満点など）
- 社内の改善点（社員同士の関係性など）
- 経営陣・幹部へのリクエスト
などです。
言いにくいことも考慮して匿名提出でもいいのですが、実名での提出がほとんどです。これは先に述べた、普段から新卒社員でも発言できる場があり、声が通りやすい環境にあるからだろうと思います。
先ほど、年間で最も重要な会社施策の一つとして「経営方針発表会」を挙げましたが、アンケートは発表会の実施前に行っています。
そして、アンケートでの意見に対して、発表会で取り上げたほうが良い内容は意見への「アンサー」として、代表の三木から全体の戦略・方針・アクションの発表に反映、盛り込んでいくようにしています。
たとえば、もし代表が当初は新規事業について多く発表しようとしていたとしても、アンケートで現在の業務についての意見が多く寄せられていれば、それぞれ話す分量を調整し、現場社員との歩幅を合わせる工夫をしています。
お客様に価値あるサービスを提供するためには、私たち社員自身が心身ともにベストな状態であることが必要です。アイグッズでは、社員が健康かつ快適に働くために、今後も様々な仕組みや設備などの環境整備に取り組んでいきます。
