業績責任者が育たない理由
お世話になっております。
ジェイックプレジデントライブ
企画統括の外崎(とのさき)です。
弊社では、年末年始が近づくと
来期の方針を固めるための幹部合宿が行われます。
今年も例年通り、合宿を行っているのですが
先日行われた合宿の中で、人事の轡(くつわ)から
以下のような問いが投げかけられました。
「マネージャーに上げていないメンバーは
なにが足りなくて上げていないのですか？」
マネージャーとして、
具体的に何が不足しているか？
ホワイトボードに書いてください。と。
改めてこのように言われると
ピシャッと一行で説明することができない。
ということに気づきました。
というのも、まず成果を上げられることは
大前提として必要不可欠なことなのですが
マネージャーに上げていない部下の中には
十分な実績や能力がある部下もいます。
じゃあなぜ上げていないのか？といえば、、、
「社内の人間関係に気をつかってしまうあまり
顧客のためにやるべき仕事に支障をきたしている」
「上司に考えを共有せず、横や下に話すのみで
自分のパラダイム(先入観)で勝手に判断している」
「現場のメンバーと仲が良い反面
必要な指摘・フィードバックができない」
など、マネージャーの裁量権を与えると
組織として問題が発生する危険因子がいくつかあり
それが昇進のボトルネックになっているのです。
「それはつまり、何ができれば良いのですか？」
人事の轡はぐいぐいと深堀りしてきます。
「つまり…なんだろう？」
もう３年近くこの立場で仕事をしていますが
ここにきて初めて「マネージャーに必要なこと」
を具体的に定義する機会を持ったのでした。
上司が昇進に必要な項目を定義してなかったら
部下が課題と認識できないのは当然のことです。
課題と思わなければ成長しないのも当然でしょう。
もちろん弊社には、評価制度はありますし
マネージャー研修を受講する機会もあります。
しかし実際のところ
評価は上司が決めていることがほとんどです。
現場の上司が活躍の可能性をどう示唆するか？
が会社のもっとも有力な判断材料になります。
ですから「会社として」だけでなく
一人ひとりの幹部が「上司として」
マネージャーの条件を明確にしていること。
これが、業績責任を担う社員を育てる上で
大前提になると気付かされたのでした。
とても良いワークだったので、もし
「業績責任を任せられる社員が育たない」
という課題を少しでもお持ちであれば
以下にワークの問いを記載いたしますので
ぜひ、御社の経営幹部たちにも
問いを投げかけてみてはいかがでしょうか。
【Ｑ１】
マネージャーに上げる予定のない部下は誰か？
【Ｑ２】
マネージャーとして足りない要素は何なのか？
【Ｑ３】
それに対してどうフィードバックしているか？
冗長な回答や曖昧な回答が返ってきた場合
部下に伝わらない説明になっている可能性大です。
今回は以上となります。
最後までお読みくださり
誠にありがとうございました。
