外部環境の変化スピードが速く、また、顧客ニーズも多様化する近年、社員一人ひとりに主体性やリーダーシップが求められるようになりました。記事では、リーダーシップに不可欠な主体性の定義や、主体性を発揮する社員を育てる方法を解説します。
＜目次＞
リーダーシップに不可欠な主体性とは？
記事で記載する「リーダー」は「リーダーシップを発揮する人」であり、管理職等の役職ではありません。従って、全社員がリーダーである、というのが目指したい組織像となります。この章では、リーダーシップや主体性が何なのかを確認するところから始めます。
リーダーシップと主体性に欠かせない当事者意識
リーダーシップと主体性の発揮に欠かせないのは当事者意識です。「自らが当事者である」という認識から、自ら課題を解決しようとしたり、より良い成果を生み出すために自ら考え行動したりする主体性が発揮され、リーダーシップへと繋がるのです。
では、当事者意識はどこから来るのでしょうか。当事者意識は多くの場合、「責任感」からきます。日本における「責任」は“結果に対する責任”を示すことが多いですが、結果責任を担うという点だけからでは、当事者意識は生まれません。当事者意識を生み出すために必要なのは、「自ら選択し影響を与えられる」という考え方です。自ら選択するからこそ、結果に対する責任が生じるのです。
そして、仕事におけるリーダーシップと主体性は、最終的には“自らの人生に対する当事者意識”から生まれます。「自ら選択することで、自らの人生を作る」という人生に対する責任を引き受けていることで、人生の大きな一部である仕事に対する当事者意識が生み出されます。従って、社員のリーダーシップと主体性を引き出すうえでは、“仕事”だけにフォーカスしていても、難しいことが多いでしょう。仕事と人生をどう繋げるかが重要なポイントです。
主体性と自主性の違い
主体性とは「自らの意思・判断で、自らが中心となり、責任を負って物事にあたる姿勢」を示します。一方で、自主性とは「すでに決まっている物事に対して自ら率先して行動を移す姿勢」を指します。
両者に似たような概念にも感じられますが、どこに責任があるかということに大きな違いがあります。「議事録作成」という具体的な仕事を例にして、比較しましょう。
まず、自主性とは、会議後に議事録を作ることがすでに決まっている中で、「自分がやります！」と手を挙げることです。自主性の場合、やれば上司や周囲から評価されますが、やらなくても、自らが責任を負うことはありません。
一方、主体性を発揮する場合、「この会議には議事録があったほうがいい」と考えて、やる・やらないも自分で判断して行動に移します。そして、議事録作成から配布までの一連の仕事を自らの責任として行います。
もちろん自主性も素晴らしいものですが、主体性は「自ら考えて決断する、そして、責任を担って行動する」ということが特徴です。
リーダーシップとマネジメント
リーダーシップとマネジメントも、混同されやすい言葉ですので確認しておきます。リーダーシップとマネジメントにはさまざまな定義がありますが、HRドクターでは、
- リーダーシップ ：方向性やゴールを指し示す
- マネジメント ：ゴールに導く
という役割として定義しています。実際のビジネスにおいては、両者を行き来しながら仕事を進めていくことが多いでしょう。その中で、リーダーシップにもマネジメントにも不可欠な要素が「意思決定」です。
正解が分からない、資源が十分にはない中で意思決定しなければならない場面が、ビジネスの中では無数にあります。「自ら考えて責任を負って決める」という意思決定のプロセスは、まさに「主体性」であり、リーダーシップを発揮するうえでも、マネジメントを機能させるうえでも必要不可欠となります。
主体性を発揮するリーダーを育成する4つのポイント
主体性を発揮するリーダーを育成していくためには、すべての人に元来備わっている「セルフリーダーシップ（自己統率力）」をどう引き出すかがポイントです。セルフリーダーシップを高めるための4つのポイントをご紹介します
“自己成長”という概念を植え付ける
人材開発の世界で、『馬を水辺に連れていくことはできても、水を飲ませることはできない』という諺があります。人を馬に例えるのはちょっと語弊があるかもしれませんが、人が最も育つ状況は「自ら成長したい」と自己開発に取り組むときであることは間違いありません。
従って、部下を一方的に育てるという考え方では、セルフリーダーシップは育ちづらいものです。もちろん、成長に向けた機会や研修の提供は必要です。ただし、成長の機会と並行して、普段から“自己成長”という概念を植え付けることが大切です。
自分にとっての「当たり前」の基準を高めること、成長によって手に入ること、共に働くメンバーの成長等に焦点を当て、自らの力で人生をより良くするための「自己成長」の概念を社員全員に浸透させていきましょう。
自己決定権を与える
自己成長の概念を伝えると同時に、社員に自己決定権を与えることも重要です。
人には生まれながらにして、自らの目標や行動を自ら決めたいという意思が備わっています。逆に、決定の自由を脅かされると、人は無意識に反発したり、モチベーションを低下させたりします。この反発を心理学では「心理的リアクタンス」と呼びます。
多くの方が、これまでの経験を通じて、「自分で決めた目標や方針のほうが、人から与えられた目標や方針よりも一生懸命になれる」ということをご存じかと思います。この心の働きを人材育成でも生かすことが、セルフリーダーシップの向上に繋がります。
特に重要なものは、「目標」の自己決定です。経営学者であるピーター・ドラッカーは、「目標管理の最大の利点は、支配によるマネジメントを自己管理によるマネジメントに代えられることだ」としています。人は、「自身が掲げた目標達成に向けて、計画を立てて、実行して、結果を振り返り学びを得る」というPDCAサイクルを回すことで成長するのです。
もちろん、業績目標に関しては、組織として評価できる基準ややってほしい数値もあるでしょう。しかし、目標を上から一方的に「与える」のではなく、社員に考えさせ、最終的には自分で選択させることがセルフリーダーシップに繋がります。自分が選択した目標だからこそ、達成させることが自分事となるのです。目標のみならず、施策の選択や仕事の進め方など、可能な範囲で、部下に自ら選択させる経験を作ると良いでしょう。
なお、社員に自己決定権を与えるうえで、組織の方針と食い違ったり、低いレベルで妥協したりしないようにするためにも、ミッションやビジョン、バリューの浸透、自己成長の概念、事業計画や意思決定の基準など、普段からの情報共有やコミュニケーションが重要です。
周囲に惑わされず、影響の輪®に集中する
目標達成に向けた具体的な計画や施策を考えたら、計画や施策を実行に移していきます。実行のステップで、セルフリーダーシップを発揮するために大切なことは、「影響の輪®」に集中するという考え方です。
「影響の輪®」と「関心の輪®」は、「7つの習慣®」に基づく考え方です。私たちは、
- 仕事の成果
- 上司や同僚との関係
- 家庭の平穏
- 好きなサッカーチームの勝敗
- 明日の天気
まで、さまざまなものに関心を持って、自分にとって好ましい結果や状態になることを願っています。自分が関心を持っていることが、すなわち「関心の輪®」です。そして、関心の輪®に入っている事柄のうち、自分が影響できる、コントロールできるものを「影響の輪®」と呼びます。
例えば、
- 顧客にこまめに連絡する
- 上司や同僚に自分から挨拶する
- トイレ掃除を週1回やる
- 折り畳み傘を持っていく
といったことが、影響の輪®です。
セルフリーダーシップを発揮するうえでは、自分の努力によって影響を及ぼせる影響の輪®に集中することがポイントです。影響の輪®に集中するという考え方を習慣にすることが、「自ら選択し影響を与えられる」という仕事や人生に対する当事者意識に繋がります。
習慣形成を通じて、自己肯定感や自信を高める
具体的な目標を立て、達成に向けた計画を実行しても、結果が出ることもあれば、出ないこともあるでしょう。影響の輪®に集中することを学んでも、残念ながら、最終的な成果というのは、自分の努力だけで直接的にコントロールできるものではありません。
では、セルフリーダーシップや意思決定に欠かせない自己肯定感や自信をより高めるためにはどうすれば良いでしょうか。自己肯定感や自信を高めることに効果的なのが習慣形成です。自己成長や仕事の成果、望むものを得ることに繋がる行動の習慣化に取り組みましょう。
良い行動を習慣化すると、成果が得やすいことはもちろん、影響の輪®に集中して自分との約束を守り続けた体験が、自己肯定感や自信の向上に繋がります。
主体性が開発される組織風土とは？
セルフリーダーシップを発揮する「リーダー」が多い組織を作るために、本人の教育以外に、組織や上司はどんなことに気を付ければいいのでしょうか。ポイントを3つ解説します。
経営者や上司が主体性を持つ
社員に主体性を持たせるうえで大切なのは、経営者や上司が「人を変えるよりも、まず先に自分が変わる」という考え方を実践することです。上司が主体性を発揮せずに何も変わらない中でメンバーだけに主体性を持たせようとするのは、それこそ「他責」の風土を生み出すことに繋がります。組織や上司が「部下のせい」にするなら、部下は「上司のせい」にするのは自然な心理です。
従って、セルフリーダーシップを持つ人材が多い組織を作るには、まず指導する側である経営者や上司自身が主体性を持って変化を遂げ、社員の模範になることが重要です。経営陣や上司がチャレンジする姿勢は、社員に対する大きなメッセージになります。
また、上層部が挑戦し続ける姿勢は、「自分たちの組織は必ず良くなる」「自分次第で私は変われる」という積極的なマインド形成を組織にもたらすでしょう。
部下を「理解する」
メンバーに高いモチベーションで保たせ、自己決定権を適切に発揮してもらって成果に繋げるには、メンバーとの良好な人間関係、また、メンバーの得意なことや強み、現時点の能力や成長課題を適切に把握していることが必要です。
メンバーとの良好な人間関係を作り、メンバーを知るためには、メンバーの話に耳を傾け、相手を理解する姿勢を持つ必要があります。上司が傾聴の姿勢を持ち、適切なフィードバックを返すことは、部下に「信頼されている」「認められている」「必要とされている」「理解されている」「感謝されている」といったポジティブな感情をもたらします。
そうすることで生じた信頼関係は、セルフリーダーシップを育む究極の動機付けになります。自信を持って主体性を発揮できる環境では、高いモチベーションと高いパフォーマンスの両方が生じやすくなるでしょう。
マネジメントに「遊び」を持たせる
セルフリーダーシップを育む人材教育は、「子育て」に共通する要素が多いでしょう。部下の主体性を引き出すには、上司がすべてをコントロールするのではなく、メンバーに自己決定権を発揮してもらう余地を作ることが重要です。
- 自分で考えさせる
- プロセス目標を設定させる
- 挑戦や失敗をさせる
一方で、組織としての成果に責任を持つ上司としては、「組織の方針」「組織の目標」「サービス品質」などにコミットする必要があります。従って、「リスク」を許容できる範囲内にコントロールしながら、取れるリスクの範囲内で、メンバーが自由に試行錯誤できる「遊び」を持たせるマネジメントが、メンバーのセルフリーダーシップを引き出すポイントです。
まとめ
記事では、リーダーシップの発揮に欠かせない主体性について解説しました。自ら考え決断し行動するリーダーシップと主体性は、リーダーや管理職という役職者だけが持つものではなく、全社員に発揮してほしい素養です。
社員のリーダーシップと主体性を引き出すうえでは、自己成長という概念を植え付ける、自己決定権を持たせる、影響の輪®に集中する、好ましい習慣形成を通じて自己肯定感や自信を高めることが有効です。また、主体性や当事者意識を引き出すためには、職場において、上司こそが主体性を発揮する、部下との人間関係を築く、マネジメントに“遊び”を持たせるといったことが必要です。
