人的資本経営の考え方においては、AIが普及して人間がしていた知識労働の一部が代替されていく中で、企業が継続して企業価値を高めていくためには、人材を「資本」と捉えて価値を高めていくことが必要であるとされています。
そうした人的資本経営の実現に必要不可欠なのが、従業員のキャリア自律を促すことです。従業員一人ひとりが、主体的に自ら考え行動するようになると、その力を最大限に引き出すことができます。
本記事では、従業員のキャリア自律を促すことが人的資本経営にどうつながっていくかを解説すると共に、キャリア自律を人的資本経営に上手くつなげるためのポイントや具体的なキャリア自律の促し方を紹介します。
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＜目次＞
- 人的資本経営とキャリア自律の関係
- 人的資本経営とキャリア自律が求められる背景
- キャリア自律を促して人的資本経営を実現させるメリット
- キャリア自律を人的資本経営につなげていくポイント
- キャリア自律の促し方
- 人的資本経営とキャリア自律に関する提供サービス
人的資本経営とキャリア自律の関係
まずは人的資本経営とキャリア自律がどういった関係にあるかを確認します。
人的資本経営とは？
人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値の向上につなげる経営のあり方です。
これまでの「正解」があった時代の経営においては、人材は「資源」と捉えられ、いかに人材を効率よく活用しながら正解にたどり着けるようにするかが重視されてきました。仕事の多くは標準化・定型化され、定められた手順に従ってやれば誰でも同じような成果を出せました。
ところが、生成AIも登場する中では、こうした機械的に実行可能、定型の知識労働はAIへの置き換えが進んでいます。人材を資源として捉えて効率よく仕事を処理させようとする考え方では、AIとの競争にはついていけません。
今後、人間はAIにはできない創造的な仕事、高度な知識労働や感情に寄り添うような仕事が求められます。また、企業も激しい競争を生き残っていくためには、いかにイノベーションを生み出していくのか、ファンを作るのかが重要になっています。
これからの時代に、企業にとって従業員は新たな価値を生み出す「資本」であり、そのような「高い付加価値を生み出していける人材がどれだけ多くいるか？」が企業の将来を左右します。企業が継続して価値を高めていくためには、人を資本として捉えて高付加価値型の経営を実現していく「人的資本経営」の考え方が大切になってきます。
人的資本経営を実現させるためには、従来の上からの指示・監督を中心とした指示命令型のマネジメント手法から、メンバーの個性や能力を尊重して主体的な行動を促していく価値共創型のマネジメント手法への切り替えが必要となってきます。
価値共創型のマネジメントを実現する上では、上からの指示命令で従業員を動かすマネジメントでは上手くいかず、従業員一人ひとりに寄り添い、その成長と成功をサポートすることが大事になってきます。
そのような一人ひとりの可能性を引き出すマネジメント手法として注目されているのが、ピープルマネジメントです。人材を資本としてその価値を最大限に引き出すためには、一人ひとりと向き合いエンゲージメントを高めるピープルマネジメントの手法も重要になってきます。
キャリア自律とは？
キャリア自律とは、個人が主体となって自身のキャリアビジョンを描き、キャリアビジョンの実現に向けて継続的に学習、行動していくことです。
日本における終身雇用と年功序列の人事慣習は、ほぼ完全に崩壊したと言えるでしょう。キャリア形成の中で転職することは当たり間となりました。また、IT化やAI普及に伴って、仕事は分業化し、より高度な知識や専門的スキルを求められるようになりました。そして、成果主義とジョブ型雇用を導入する企業が増えています。
こうした時代変化の中で、労働者ひとりひとりが自分のキャリア形成と向き合って行動していかなければ、キャリアの安全性が保てません。
個人のキャリア形成やキャリア安全性への関心が高まる中で、企業にとっても従業員のキャリア自律を支援することは、ワークエンゲージメントを向上させ、優秀な人材を引き留めておくためには必要な不可欠なものとなりました。
キャリア自律は人的資本経営に必須
人材を資本と捉え、人の価値を最大限に引き出していくためには、従業員一人ひとりが主体性を持って自ら考え行動することが大切になります。
従業員の主体性を引き出すためには、「この会社で今の仕事をしている」意味を従業員一人ひとりが自覚することが大切です。自らのキャリアにとって、今の仕事に取り組むことが意味あると思うからこそ、仕事と向き合い、自ら考え行動するようになります。
とくに今後、労働者に求められる高い創造力、ソリューション提案、感情労働などにおいては、これまで以上にワークエンゲージメントやモチベーションが仕事のパフォーマンスに直結してきます。そうしたエンゲージメントの高い状態を実現させるためにも、従業員一人ひとりが自分の意思を持って仕事に取り組めるようにすることが大事です。
会社のミッションやビジョン・バリュー浸透も大切ですが、自分のキャリアビジョンと今の仕事がどうつながっているかという個人にとっての納得感が大切です。これを生み出すために、キャリア自律が必要不可欠となります。
従業員のキャリア自律を促すことがワークエンゲージメントの向上に役立ち、さらに主体性や創造力が発揮できるようになっていくことで人的資本経営の実現につながります。
人的資本経営とキャリア自律が求められる背景
これからの時代に人的資本経営とキャリア自律が求められている背景を確認しておきましょう。
VUCA時代への対応
現在、金融、Web、物流等によって全世界がつながっています。新たなビジネスモデルやイノベーション、また、紛争等の影響も瞬時に世界に広がっていきますし、国や業種を超えた競合参入や競争が行われています。
そのような時代に企業が成長していくためには、上述したように「上層部が考えて現場に実行してもらう」という指揮統制型のマネジメントでは対応が難しくなってきています。情報収集して分析し、意思決定してそれを現場に伝えるという流れでは時間がかかってしまい、変化に迅速に対応するのが困難です。
これからの時代には、現場にいる一人ひとりが当事者意識を持って自律的に仕事に取組み、現場の声を吸い上げて上司とともに価値ある商品やサービスを生み出して変化に対応していくということが求められます。
トップからの一方的な指示命令によって人を動かすという従業員を「資源」として使う考え方から脱却し、人材を「資本」として投資して付加価値を生み出す考え方に切り替えることで、急激な変化にも対応できるようになり、価値を生み出していけるようになります。
AIによって変わる労働様式への対応
ビジネスの世界にAIが浸透し、専門知識が必要な業務や知識労働の分野も生成AIが代替するようになりつつあります。その結果、人間にはAIにできないような仕事が求められるようになってきます。
求められる仕事が高度化したことで、雇用のあり方も変わってきています。従来のメンバーシップ型雇用は、長期雇用を前提に、採用後に定期的な異動やジョブローテーションによって中長期的に能力向上を図るものでした。
しかし、今の若手層は、「AIに代替されないようなスキルを身に付けたい」「早く活躍して成果を出したい」というニーズが強くあります。
またメンバーシップ型雇用は、自社の事業や組織をよく知るジェネラリストタイプの人材は育成できても、高度に専門的な知識やスキルを有したスペシャリストタイプの人材の育成には向いていません。
入社後に活躍できるようになるまでに時間がかかり、高度な知識やスキルがなかなか身に付かないでいると、「このままこの会社に居て大丈夫だろうか」と不安に駆られ、転職してしまうことにもなりかねません。
また、生成AIを使うことで高度な知識労働者の生産性は飛躍的に向上しています。ジョブ型雇用などを通じて、こうした高度な知識労働者を獲得することが必要です。
こうした知識労働者は、雇用市場において企業と対等、むしろ労働者の方が優位であり、こうした労働者を獲得するためにも人的資本経営とキャリア自律を実現した雇用環境の整備の大切です。
イノベーション創出の必要性
現在、知識労働者に求められる業務は、イノベーションやソリューション提案になりつつあります。こうしたAIにはできないような業務をできる人材が社内にどれくらいいるのかが、企業の将来を大きく左右します。
正解のあった時代には、標準化されたマニュアルに従って作業を進めるのが効率の良い方法でした。しかし、現在の顧客に求められているのはプロダクト販売ではなくソリューション提案です。また、正解を探すのではなく、正解を自分たちで生み出すような考え方が求められています。
イノベーションやソリューション提案は定型的な業務ではなく、絶対的な正解も無い中で結果が出るまで粘り強く取り組んでいくことが求められます。
成果を上げるためには自分の頭で考えながら何度も試行錯誤することが必要になり、途中で投げ出さずに取り組めるようにするためには、いかにワークエンゲージメントを高めていくのかも重要になってきます。
キャリア自律を通じてエンゲージメントを向上させ、企業として付加価値を生み出していくことが、これからの時代には求められます。
キャリア自律を促して人的資本経営を実現させるメリット
人材を資本と捉える人的資本経営においては、キャリア自律を促すことは従業員だけでなく企業側にとってもメリットがあります。
多様な人材を受け入れられるようになる
人手不足が深刻化する中で必要な労働力を確保するためには多様な人材を受け入れることが求められるようになってきます。多様な価値観が尊重される時代になり、キャリア観も多様化しています。
イノベーションを生み出すためにも、ダイバーシティやインクルージョンは必要になってきます。異なる価値観を持った人たちが協働し、また一人ひとりの強みが活かされるようにすることで、エンゲージメントとパフォーマンスが高まります。
人的資本経営やキャリア自律を推進することで様々な価値観や考え方を持った人を受け入れられるような組織になることができるでしょう。
組織の変化対応力が向上する
従来の指揮命令型組織は、正解があって計画的に進められる状況下では効率よく成果を上げることができました。一方で、正解が見えずに不確実な状況では、変化に素早く対応していくことは難しくなります。上に対して異論を唱えにくい組織では、考え方も硬直化しやすくなります。物事を多面的に認識することも難しくなり、変化に対処も遅れがちです。
これに対して、多様な人材を擁したボトムアップ型の価値提供型組織では、様々な知識やスキルを有したメンバーが互いに協力し合うことで、変化に対して素早く対応できるようになります。また、異なった考えを持つメンバーがいることで、物事を多面的に認識できるようになります。それによって今まで思いつかなかったような解決策もひらめきやすくなります。
イノベーションが促進され競争力が高まる
イノベーションは新結合とも言われます。イノベーションを生み出すためには、今までになかった新しい組み合わせを見つけ出すことがヒントになります。異なる考えを持つ人たちが協力し合う組織では、お互いにアイデアを出し合うことでイノベーションが生まれやすくなります。
イノベーションによって生産性が大幅に高まったり、新たな価値を提供できるようになったりすることで収益が上がれば、企業としての競争力の獲得につながります。
キャリア自律を人的資本経営につなげていくポイント
従業員のキャリア自律を促せば、すぐ人的資本経営につながるわけではありません。キャリア自律を人的資本経営につなげていくポイントを紹介します。
ミッション・ビジョン・バリュー、人材育成ビジョンの明確化と浸透
人的資本経営においては、トップダウンで人を動かす従来の指揮命令型のマネジメントに対して一人ひとりが自律して動くことを促進します。そのため動きの方向性がうまく揃わないと、組織がバラバラになってしまいやすいという問題があります。
そのような中で、組織の中の一人ひとりが大きな意味で同じ方向を向くようにするには、組織としてのミッション・ビジョン・バリューが全従業員に浸透させることが大切です。「自分たちの仕事は何のためにあるのか」「我々は何を大切にしたいのか」を共有することで大きな方向性を揃えることができます。
また、ミッションやビジョンを実現させるためにどのような人材をどう育てていくのかという人材育成ビジョンを明確にすることも大切です。キャリア自律を促す中では、従来よりもキャリア構築が個人に委ねられる、選択の幅が広がります。
その中で「どういった組織を目指すのか？」「どういうスタンスでキャリア支援するのか？」「どんな人を評価するのか？」といった人材育成ビジョンを示すことはこれまで以上に重要となります。
価値や仕事に関する共通言語の構築
多様な価値観や考え方を持った人材を擁する組織は、認識のすれ違いや価値観の相違による衝突も起こりやすくなります。コミュニケーションが円滑に行われ連携がうまくできるように、共通言語を構築することが重要になります。
高度経済成長を経験した昭和世代と経済が停滞した中で過ごした今の時代の若者では、価値観や考え方が大きく異なります。
また、価値観が多様化した今の時代には、同世代でもすれ違いが出てきます。共通言語を構築することで、衝突を防いだうえで、異なる価値観が共存しイノベーションが創出されることを促進できます。
もちろん金太郎飴のような組織を作りたいわけではありませんので、共通言語とすべきは仕事や顧客価値への向き合い方、ミッションやビジョン、バリューといった根幹になるべきものだけでOKです。
ドラッカーや7つの習慣、アドラーのような古典、原理原則を共通言語とするアプローチが比較的容易です。
管理職のリスキリング
従業員のキャリア自律を促し人的資本経営につなげていくためには、管理職のマインドセットも重要です。
とくに40代50代の管理職は、指示命令型のマネジメントのもとで育った人も多くなります。今の時代に合ったやり方を理解していない、また自分が体験したことがないため、どうしても自分が受けたマネジメントを踏襲してしまいがちです。
しかし、昭和から続くマネジメントの流れとなる一方的な指示や命令は、Z世代の反発を招きがちです。
ボトムアップ型の価値共創型の組織を実現させるには、管理職のリスキリング、リーダーシップのリスキリングも必要になります。価値共創型の組織において特に重要となるのが、自分と異なる考えも受け入れるオープンマインドです。
オープンマインドを持つことで多様な価値観を持った人材に対してリーダーシップを発揮することができるようになり、またイノベーションにつながりそうなアイデアを周囲から引き出しやすくなります。
キャリア自律の促し方
どのようなステップでキャリア自律を促していくかを紹介します。
ステップ１：人材育成ビジョンの明確化
ボトムアップ型の価値共創型組織では、柔軟性がありイノベーションを生み出すことができます。一方で、組織としての方向性が定まらない状態でキャリア自律を促してしまうと、組織としてのまとまりが失われる結果にもなりかねません。
キャリア自律を促し人的資本経営につなげるためには、まず組織全体として「どのような人材を育てていくのか」という人材育成ビジョンを明確にすることが必要です。
キャリア自律の施策の立案にあたっては、人材育成ビジョンを紐解いて考えることが大切です。「何を目指すか」を明らかにすることで、個々の施策単位では試行錯誤しても、全体として一つの方向に向かっていくことができます。
また、キャリア自律の促進に関するトップのコミットメントも重要です。いきなりキャリア自律を促そうとしてしまうと、終身雇用が当たり前だったミドルやシニア世代の中には困惑する人も出てきます。経営陣が人材育成の方向を示し従業員に周知徹底することで、キャリア自律の促進に向けた意識の醸成を図りましょう。
ステップ２：現状課題の特定と優先順位の検討
人材育成ビジョンが定まれば、次にビジョン実現に向けてどういった課題に対処していけばいいのかを明確にします。
組織によって、若手人材が定着しない、中堅層やミドル層のモチベーションが低い、育児休業した従業員の復職率が低いといったように、抱えている課題もさまざまです。
また、組織開発に際して「ネガティブの改善にリソースを注ぎこみ過ぎると失敗する」という鉄則もあります。たとえば、退職率が健全な範囲だとしたら退職の抑制よりも、優秀層を引き上げる・伸ばす投資をした方が良いケースも多いでしょう。
組織がどういった課題を抱えているかを洗い出し、解決の優先度を検討しましょう。なお、課題の洗い出し・優先度を検討する際には、ビジョン実現から逆算して考えることが大切です。
ステップ３：人事制度の改定や個別施策の実行
把握した課題と設定した優先順位に基づいて人事制度の改定や個別施策を立案して、それらを実行していきます。効果的な制度や施策は数多くあり、それらを一度に導入するのは困難です。人材育成ビジョンで掲げた人材像と現状を比較したうえで、優先順位の高いものから実施していきましょう。
なお、キャリア自律に関する人事制度は多くの場合、「選択の幅を広げる」方向性になります。その場合、「自律的に選択をできる状態を作る」施策を並行して走らせないと、“仏つくって魂入れず”になりがちです。
キャリア研修などを通じで自身のキャリアについて考えるきっかけを作る、個別のキャリア面談で具体的なキャリアプランを描けるようにサポートしていくといった施策が重要です。並行して、社内公募制度やジョブ型、働き方の選択、副業実施といった社内制度を整え、描いたキャリアプランを実行に移せる環境を構築していきます。
ステップ４：振り返りと改善
キャリア自律を促す仕組みが上手く回るように、振り返りと継続的な改善を行います。アンケートなどの実施によって施策の効果を測定し、どれくらいの効果があったかを把握・改善点を検討しましょう。
人材育成ビジョンとも照らし合わせながら、ビジョン実現の方向に進めているのかをチェックし、キャリア自律を促す仕組みがより良いものになっていくように継続的にブラッシュアップすることが重要です。
人的資本経営とキャリア自律に関する提供サービス
HRドクターを運営するジェイックグループでは、従業員のキャリア自律を促し、人的資本経営の実現をサポートする以下のようなサービスを提供しています。
キャリア面談プラットフォーム「Kakedas」
上司部下の信頼関係を構築する、また従業員のキャリア自律を促すために1on1面談を導入している企業も増えてきています。一方で「評価者」である上司、組織を動かす「人事」には、なかなか本音での相談は出来ないという声も多くあります。
そうした問題を解決してくれるのが、日本最大級のキャリア面談プラットフォーム「Kakedas」です。Kakedasには3,040人（2024年10月1日現在）のキャリアコンサルタントが登録しており、診断テストの結果をもとにAIが相性の良い相談相手を選び出します。
相談者はその中からプロフィール等をチェック・検索して、自分が気に入ったキャリアコンサルタントを指名できます。社外のプロが相手となることで、心理的安全性が確保され、自分の中のモヤモヤした気持ちを遠慮なく話すことができます。
漠然とした不安や悩みなどをキャリアコンサルタントのサポートで言語化して整理することがで、内省や自己理解を深めることができます。
対話内容は個人を特定しない形のデータ分析レポートとしてフィードバックされます。他社との比較や部署分析等を見ることで、組織も従業員の本音を掴み、キャリア自律の促進に向けた施策につなげやすくなります。
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キャリア研修
自律的にキャリア形成するためには、自己理解と自己効力感が大切です。「強み」にフォーカスすることで、自己効力感を高めながら自分のキャリア形成について考えることができるのが、Kakedasの提供するキャリア研修です。
Kakedasのキャリア研修では、ストレングス・ファインダー®（現クリフトンストレングス®）を活用することで、自分の強みを客観的に知ることができます。
自分の強みのもととなる才能（無意識的に繰り返し表れる思考や感情、行動のパターン）を知り把握し、自分の才能をいかに活用して成果を生み出す強みに変えていくのかということを考えることで、強みを活かしたキャリアプランを描けるようになります。
また、強みを活かしたキャリア形成という少し抽象度をあげた視点により、狭い視点でのキャリアビジョンから抜け出すことや、今の仕事に意味づけ・紐づけすることも容易です。
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「７つの習慣®」研修
これまでずっとトップダウンの指示命令型の組織の中で育ってきた人は、余計なことは考えないようにして上から言われたことを忠実に実行することに重点を置きがちです。そのため、どうしても仕事に対する姿勢が受け身になりやすくなります。
従業員に主体性を持たせ、周囲と協力しながら価値を生み出していけるようにするのにお勧めなのが、「７つの習慣®」研修です。
7つの習慣の中の「第1の習慣 主体的である」を身に付けることで言われたことをただこなすのではなく、前向きに仕事に取り組めるようになります。
また、「第4の習慣 Win-Winを考える」や「第5の習慣 まず理解に徹し、そして理解される」「第6の習慣 シナジーを創り出す」を身に付けることで、異なる価値観を持った人と新たな付加価値を生み出していく人材を生み出すことができるでしょう。
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デール・カーネギーのリーダーシップ＆コミュニケーション研修
多様な価値観や考え方を持った人材を擁した価値共創型組織の中でリーダーシップを発揮していくためには、相手のことをよく理解して良好な信頼関係を築くことが求められます。
こうした価値共創型組織で必要となる上司のマネジメント技術を学べるのが、デール・カーネギーのリーダーシップ＆コミュニケーション研修です。
デール・カーネギー・トレーニングを受けることで、役職や地位を背景とした指示・命令で相手を動かす一辺倒のマネジメントから脱却し、部下の心や感情を動かすコミュニケーション技術を身に付けることができます。管理職の方に、ぜひ受講させたいトレーニングです。
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