1on1は上司と部下の相互理解の促進、またエンゲージメント向上に効果的な人事施策として導入企業が増えています。一方で、1on1を導入したものの運用がうまくいかず形骸化している事象も起こっています。1on1施策は有効なものですが、効果を発揮するためには上司の面談スキルや、部下の一定のキャリア自律やオーナーシップなどが必要です。
記事では、1on1の有効性と限界、さらに1on1限界を超えるための考え方や具体策を紹介します。
HRドクターを運営するジェイックグループでは、社内1on1の効果性UP施策、社外1on1サービスを組み合わせて提供していますので、ご興味あれば、お気軽にお問い合わせください。
＜目次＞
- 1on1とは？
- 1on1実施の目的
- 1on1の効果と効果性を左右する要因
- 1on1だけで対応する限界
- 社内1on1の強みと弱み
- 1on1の限界を超え効果性を高めるのに有効な施策
- 効果的な1on1実施のアプローチ
- 1on1を効果的に活用できている企業の事例
- 1on1の限界を超えるためのお勧めサービス
1on1とは？
1on1とは、人事評価や業務進捗のレビューから離れて実施され、主に中長期的なキャリア形成や自己開発等について話し合われる1対1の面談を指します。
通常の業務レビューや人事評価のフィードバックとは異なり、上司ではなく、部下の側が主体となって進行されることが大切です。主に上司と部下の1対1で行われますが、人事や他部署の人と実施するようなクロス1on1などもあります。中長期施策として実施され、隔週から１カ月に一度のペースで定期的に実施されます。
1on1実施の目的
上司にとって、部下一人ひとりと定期的に面談することは時間と労力が必要になります。その中で、1on1施策を導入する企業が増えるのは、以下のような目的があります。
上司と部下の相互理解の促進
昭和の時代と異なり、女性の社会進出や喫煙率の低下、仕事に対する感覚の変化等もあり、近年は飲み会や喫煙所でのやり取りが少なくなってきました。働き方改革により、時短勤務やフレックスタイム制の導入も進んだ他、コロナ禍によりリモートワークも多くの企業で普及しました。
こうした働き方の変化などの影響により、上司と部下の雑談機会も減少していく中で、相互理解を促進して信頼関係を深め、コミュニケーションを円滑にして生産性を高めるために1on1が導入されています。
人材育成
もともと1on1は、シリコンバレーのWeb/IT企業を中心に導入された手法です。1on1には人材獲得競争や変化の激しいWeb/IT業界において業務進捗や人事評価とは離れたところで部下の相談に乗ったり、フィードバックを行なったりすることで部下の成長を促すという目的があります。
現在はWebやIT業界に限らず、外部環境の変化や深刻化する人手不足に対応するためにも、多くの企業で導入されています。
エンゲージメント向上やキャリア自律
高度な知識労働や感情労働が求められるようになっている中で、エンゲージメントがパフォーマンスに影響する度合いが高まっています。
1on1には、部下のライフやキャリア支援を通じて、いまの仕事をしている意味づけやキャリアビジョンの形成、また、ワークライフバランスやキャリア・ライフ支援を通じてエンゲージメントを向上し、パフォーマンス向上と離職防止を図る目的があります。
1on1の効果と効果性を左右する要因
1on1が従業員のエンゲージメントを高めることは、多くの研究や実証データによって裏付けられています。
日清食品株式会社と慶応義塾大学による共同研究によれば、「エンゲージメントの高い従業員は、上司と頻繁かつ気軽に1対1のコミュニケーションを取ることができる関係性を築いており、主体的に業務に取り組むことができ、そのうえ困難な場面においては、上司からの適切なフォローを受けている」ことが明らかになりました。
併せて、1on1を適切な頻度で実施することが従業員のエンゲージメント向上に非常に有効であることも実証されています。
一方で、1on1は面談の質が重要であり、質の悪い1on1になってしまうと逆効果となってしまうケースも出てきます。HRドクターを運営するジェイックグループの株式会社Kakedasは、上司と1on1を行なっている会社員400名を対象にアンケート調査を実施しました。
その結果、定期的な1on1の満足度が高いほど仕事への熱意も高くなる傾向が見られた一方で、1on1によって逆に仕事へのモチベーションが下がった経験がある人は、「何度もある」と「１回はある」を合わせると54.2%にのぼりました。
モチベーション低下の理由としては、「嫌味を言われた」「否定やダメ出しばかりされた」といった上司の態度の他に、「上司の傾聴力が低く、議論がかみ合わなかった」といったコミュニケーションの問題もあります。
1on1はうまく機能すれば人材育成やエンゲージメントの向上といった効果が得られますが、何でも良いから実施すればよいものではなく、面談を担当する上司のスキルが非常に重要になってきます。
参考：「従業員のエンゲージメントを高めるマネジメントに関する共同研究」、日清食品株式会社プレスリリース、2022
1on1だけで対応する限界
1on1は有効な施策である一方で、1on1だけでエンゲージメント向上や離職防止を実現しようとするのは以下のような限界があります。
心理的安全性の確保が難しい
同じ社内の人であれば、話が通じやすく、具体的な支援も可能です。とりわけ上司の場合、部下の業務やパフォーマンスをよく理解しており、また、日常のマネジメントや業務分担等を通じての支援が可能です。
一方で、部下にとって上司は「評価者」であり、部下としては評価に響くようなこと、ネガティブなことや不安・不満、キャリアの不安などは言いづらくなるのが当然の心理です。1on1は人事評価や業務レビューからは離れて部下主体で対話するといっても心理的安全性を確保する難易度は、業務進捗に関する相談よりもかなり高くなります。
管理職によって面談の質がばらつく
上司によっては部下に寄り添うのが上手い人もいれば、自分の考えを押しつけてしまうタイプの人もいます。こうした上司の面談スキルの差、部下との相性によって1on1の質、効果性は大きくばらつきます。
上司に悪意は無くとも、アドバイスで持論を喋り過ぎたり、今の時代に沿わない考え方をコメントしてしまったりすることもあります。そうなると、1on1が部下のエンゲージメントを下げてしまったり、場合によっては離職の引き金を引いてしまったりするケースも出てきます。
管理職に負荷が生じる
面談対象となる部下の数が多くなってくると、日常業務をやりながら1on1を実施することは上司にとって大きな負荷になります。
短期的には「組織業績の達成」へのコミットが要求されている上司にとって、短期的な成果が見えない1on1はどうしても優先度が下がってしまいがちです。また、組織業績にコミットしているからこそ短期的な目標に意識が向きがちになり、中長期的な目線が求められる1on1の実施に意識を切り替えられないケースあります。
スキル不足の管理職が発生する
管理職による面談の質、負荷と重複する部分もありますが、質の高い1on1を実施するためには、先ほども触れたような心理の切り替えも含めて、十分なカウンセリングやコーチングレベルが求められます。
人によってこうしたスキルとの相性もあり、全ての管理職に必要レベルのスキルを身に付けさせることは難易度が高いでしょう。必要スキルが十分身に付いていないと、質の高い1on1の実施が難しくなるだけでなく、場合によっては質の低い1on1で従業員のエンゲージメントを下げてしまうことにもなりかねません。
管理職自身にも不安や不満がある
プレイヤー層というのは、ある意味では気楽な立場であり、自分の悩みや不安、キャリアビジョンを語れるものです。一方で、管理職層は部下と組織の間で板挟みになり、また、家庭を持ち、マネジメント責任を背負う中で、じつはプレイヤー層よりも管理職層のほうが不安や不満が溜まっているケースも多くあります。
また、40代、50代の管理職層になると、仕事を中心に人生を過ごし、会社にキャリア形成を委ねてきた人も多くいます。「相手を支援するためには、自分の余裕が必要」とはよく言われることです。管理職層が、キャリア自律してキャリアビジョンを描けていない、エンゲージメントが低い状態で、質の高い1on1を実施することは不可能でしょう。
社内1on1の強みと弱み
1on1を有効に活用するためには、社内1on1の強みと弱みを把握しておくことも大切です。
社内1on1の強み
社内の1on1は、お互いに同じ会社にいるからこそ、会社の文化や業務内容、組織構成やキャリアパスといった情報を共有しており、事細かに説明しなくても話が通じます。
とくに上司と部下で1on1する場合、上司は部下の仕事ぶりを普段から見ており、部下の仕事の進め方や能力もよく分かっています。そのため、部下に合った的確なアドバイスをしやすいですし、業務分担や日常のマネジメントを通じて支援することが可能です。また、社内の制度等を活用した支援を行うことも可能でしょう。
こうした内情の理解と、直接的な支援は、社内1on1の強みです。
社内1on1の弱みと限界
社内1on1は同じ会社で働く人、時には評価者である上司が対話の相手になります、その結果、構造的な弱みも生じます。最大の弱みは評価への影響、また人間関係の悪化や相談内容が漏れてしまうことを恐れて、本音を話しづらい、心理的安全性を確保しにくいことです。
また、上司と部下で1on1を実施する、また、人事が全社の1on1を担うといった形になると、1on1の質のばらつきが生じたり、人事にかなりの負荷が生じたりするといった点も社内1on1の弱みと限界と言えます。
1on1の限界を超え効果性を高めるのに有効な施策
1on1の限界を超えて効果を高めていくためには、以下のような施策と組み合わせて実施することが有効です。
管理職のトレーニング
質の高い1on1の実施には、面談を担当する上司の面談スキルが非常に重要です。傾聴力に問題があって一方的に喋ってしまったり、部下からの相談を軽くあしらってしまったりするようでは、1on1が離職やエンゲージメントの低下を招いてしまいかねません。
従って、1on1を効果的なものとするためには上司の面談スキルを高めるアプローチ、コーチングや対話型コミュニケーションの研修は基本となります。
管理職のキャリア自律やカウンセリング
スキルだけ身に付けても、管理職自身がキャリア自律できていなかったり、キャリア安全性を感じていなかったり、ワークライフバランスに満足できていなかったりする状態では、質の高い1on1の実施は難しくなります。従って、管理職自身にキャリア面談を提供したり、質の高い対話を体験させたりすることも非常に重要です。
クロス1on1や人事等による1on1
部下にとって、評価者である上司との1on1は心理的安全性の確保に課題が生じがちです。繰り返しになりますが、普段の業務相談において必要な心理的安全性よりも、キャリアやワークライフバランス等に関して相談するのに必要な心理的安全性はかなり高いものになります。
工数との兼ね合い等もありますが、上司と部下の1on1だけでなく、他部署とのクロス1on1や、人事や上司の上司による1on1など、1on1自体を管理職（上司）から分散させることも有効です。そうすることで、直接の上司だけが担当する場合に比べて心理的安全性を確保しやすくなります。
社外1on1、社外相談窓口の設置
クロス1on1や人事による1on1は社内の人間が対応するという点で、相談内容が同じ社内の人に知られてしまうのではないかという不安が残りがちです。これに対して、社外1on1は相談内容を他者に知られてしまうリスクが低く、社内1on1の弱みとなる心理的安全性を確保しやすいという強みがあります。
また、傾聴やコーチングを高いレベルで実践できる人に実施してもらうことで、感情や思考の言語化、内省を促進することができます。
社内1on1と社外1on1をうまく組み合わせると、お互いの弱みとなる部分をカバーでき、1on1の効果性を高めることができます。
キャリア研修
1on1を実施する前に大事になってくるのが、キャリア自律のきっかけを作っておくことです。自分のキャリアや人生を、自らが選択して築き上げるというキャリア自律の意識がないと、1on1でも受け身になりかねません。
自分のキャリアや人生に自分で責任を持つというキャリアオーナーシップを身に付けることで、1on1もより有意義なものとなるでしょう。
スキルなどの習得を後押しする学習支援制度
描いたキャリアビジョンを実現するためには、自己開発やスキルアップが必要となることも多いでしょう。従って、1on1を実施する中で、スキル獲得や学習支援の人事制度などを整備していくことも有効です。
キャリアプラン実現のための社内公募制度
1on1の中でやりたいことが見つかったり、新しいことに挑戦してみたいという気持ちが出てきたりした時に、そのビジョン実現を後押しするのに有効なのが社内公募制度です。
社内公募制度を通じて、社内をある種の労働市場にすることで、人材の社外流出を防ぐと同時に、エンゲージメントを高めることができます。また、キャリアの選択肢を明らかにしておくことで、「自分が今の仕事を選んでいる」というキャリアオーナーシップの感覚を後押しすることにもつながります。
効果的な1on1実施のアプローチ
質の高い1on1を実施するためには以下のようなアプローチを組み合わせて実施していくことが有効です。
アプローチ1：カルチャーの醸成やキャリアのきっかけ作り
まずは1on1実施に向けた下地を整えましょう。トップダウンで指示・命令を出すという指揮統制型のマネジメントが浸透している風土では、部下は委縮して上から言われたことをただ素直に聞いている受け身のマインドになりがちです。
管理職への研修を通じて共創型のマネジメント、コミュニケーション力を身に付けてもらうと同時に、部下側にもリーダーシップ研修やキャリア研修を通じて主体性やキャリアオーナーシップの下地を作っていくことが必要です。
アプローチ2：社内1on1と社外1on1の併用によるキャリア自律の促進
社内1on1と社外1on1を組み合わせることが、キャリア自律や効果的な1on1につながります。社外1on1で気持ちやキャリアビジョンを言語化し、社内1on1で具体的なキャリア実現に向けたアプローチや相互理解を促進していくと良いでしょう。社内1on1にすべてを委ねるのではなく、上手く2階建て1on1構造を作ることが有効です。
アプローチ3：社内公募制度や学習支援によるキャリアプランの実現
1on1によってキャリア自律が促進されてきた段階では、キャリアプランの実現に向けた行動をサポートできるように制度整備をしていくことが必要です。挑戦意欲や具体的なキャリアビジョンが見えてきたところで、社内公募制度等を通して社内でキャリアプランを実現できるように後押しします。
また、必要なスキルアップ等のための学習支援もしていきましょう。
1on1を効果的に活用できている企業の事例
効果的な1on1を実現している企業の事例を紹介します。
パナソニックコネクト株式会社
パナソニックコネクトでは、組織のカルチャーと個人のマインドを改革することにより、人事改革を成功させています。
本社機能を大阪から東京に移転させたのをはじめとして、連絡手段もメールからチャットに移行、会議や社員集会での座席を自由化するなど、徹底して社内のフォーマルな文化をカジュアルなものへと変えました。社長の席も社員と同じワークスペースにあり、誰もがいつでも話せる状態になっています。
こうした取り組みにより、「意見を発信してもいいんだ！」というカルチャーが醸成されていきました。委縮する必要はない、意見を伝えてほしいと言いながら改革を進めてきた結果、「社員自らが自分たちのことを考えて行動するようになった」と、パナソニックコネクトの新家氏は言います。
また、ジョブ型の人事制度の導入を機に社内大学設置などラーニングカルチャーの醸成にも注力し、キャリア形成を後押ししています。
上司側の傾聴力の強化としては、イントラネットに好事例を掲載したり、チャットツールにマネージャー専用のコミュニティを設け情報共有できるようにしたりといった取り組みが行われています。
さらに、通常の1on1に加え、クロス1on1や社外メンターによる1on1を実施。従業員に積極的に学ぼうという意識が身に付いていたことから多くの気づきが得られ、業務改善などの効果も出ていると言います。
富士通株式会社
富士通は、ジョブ型雇用への移行に伴い多くの人事制度を刷新しました。
特徴的なのが、組織のパーパスを従業員に浸透させるのではなく、組織と従業員それぞれのパーパスを明確にしたうえで、お互いの方向性がそろうようにしている点です。
社員一人ひとりのパーパスを浮き彫りにする対話プログラムの「Purpose Carving」や、会社のパーパスと個人のパーパスをつなぐという意味を持った評価制度「Connect」の導入など、社員個人のパーパスを起点としたキャリア自律を後押しできるようになっています。
上司との1on1では、社員個人と組織のビジョンのすり合わせが行われ、個人と組織の方向性をそろえる役割を果たしています。
「Purpose Carving」をすると知らず知らずのうちに自己開示することにつながり、お互いのことをよく知り合えることで心理的安全性にもつながり、評判は良いと富士通の平松氏は言います。
また、社内ポスティング制度（社内公募制度）を拡大して人材の流通性を高めたことが、キャリアオーナーシップの向上にもつながっています。
ポスティングという形で常にキャリアの選択肢が見えるようにしておくことで社員自らが主体的にキャリアについて考える機運が高まっただけでなく、マネージャー側も、優秀な人材を引き留めようとマネジメントスキルの向上に取り組むようになったといった効果も得られた言います。
1on1の限界を超えるためのお勧めサービス
HRドクターを運営するジェイックグループでは、効果的な1on1の実施をサポートする以下のサービスを提供しています。
キャリア相談プラットフォーム｜Kakedas（カケダス）
社内での1on1は、構造的に心理的安全性の問題が生じやすく、相談者はネガティブな本音を言いづらく、内省を深めにくいという限界が生じがちです。また、従業員数が多くなってくると、1on1の実施の負担が増える他、多様な人材に限られた人員で対応するとなると、どうしても相性が合わない人が出てきてしまうといった問題もあります。そこでお勧めなのが、外部キャリアコンサルタント、面談代行サービスの活用です。
ジェイックグループが運営するキャリア面談プラットフォームの「Kakedas」は、日本最大級の国家資格キャリアコンサルタント登録者数を誇るキャリア面談や外部1on1プラットフォームです。
守秘義務のある第三者が相談相手となることで、相談者は安心して本音で話すことができます。ネガティブな感情を吐き出せることで理性的な思考が促せるようになり、本音の言語化をサポートしてもらうことで内省を深めることができます。
Kakedasでは、AIが価値観診断の結果をもとに選び出した10人の候補の中から、もしくは、利用者が自身でキーワード等をもとに検索して見つけ出したキャリアコンサルタントの中から、相談したい相手を選ぶことができます。自分で相談相手を選ぶというステップは、対話をスムーズにする効果もあります。
組織の側も面談の負担を減らすことができる他、従業員の本音は本人を特定しない形でレポートにしてフィードバックされます。こうしたレポートにより、社内1on1では把握が難しい本音を把握し、組織の課題の特定や改善につなげていくことができます。
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キャリア自律支援プログラム
キャリア自律支援プログラムは、キャリア自律のきっかけをつかむキャリア研修とキャリア面談サービス「Kakedas」を組み合わせたものです。
キャリア研修は、ストレングス・ファインダー®（現クリフトンストレングス®）を活用することで自分の強みについて知ると共に、過去のキャリアと強みを紐づけながら、未来のキャリアビジョン形成を実施していきます。
強みという抽象度の高いものを軸とすることで、現在の仕事への意味付けやジョブクラフティングの視点が得られ、柔軟性をもってキャリアプラン等を描けるようになります。また、自分の強みについて知ることで、自己肯定感・自己効力感が向上し、前向きにキャリアプランを描ける精神状態になれます。
研修の後は、個別にキャリアコンサルタントによる1on1を実施し、キャリアプランを具体化できるようにサポートします。
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デール・カーネギーのリーダーシップ＆コミュニケーション研修
質の高い1on1を実現するためには、上司と部下の信頼関係の構築や、上司からの適切なフィードバックが非常に重要です。部下との間に良好な信頼関係を築き、一方的な命令や説教になってしまうことなく情報提供やフィードバックができるようになるために役立つのが、デール・カーネギーのリーダーシップ＆コミュニケーション研修です。
デール・カーネギー式のトレーニングを受けることで、立場や役職による圧を使って相手を動かすのではなく、対等な立場で信頼関係に基づいて相手を動かせるようになります。部下が主体的に動こうとするのをサポートできるようになり、自律的なキャリア形成を後押しできるようになるでしょう。
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「７つの習慣®」研修
従業員のセルフリーダーシップや主体性、キャリアオーナーシップを身に付けてもらうのに役立つのが、「７つの習慣®」研修です。「７つの習慣®」研修では「第１の習慣 主体的である」を通じて、自身の責任と選択で、自身のキャリア・人生を築いていくということを学びます。
また「第２の習慣 終わりを思い描くことから始める」「第３の習慣 最優先事項を優先する」を通じて、目の前の忙しさに振り回されて後回しにされがちなキャリア形成への取り組みの時間を確保することの重要性とやり方を学ぶことができます。
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