組織の生産性を向上させるためには心理的安全性を高めることが重要です。
2015年にGoogle社が”成功するチームをつくるのに最も重要なのは心理的安全性である”と提唱して以来、多くの企業が心理的安全性に注目しています。
記事では、そもそも心理的安全性とは何か？も解説したうえで、職場での測定方法や心理的安全性を向上させるために見直すべきチェックポイントを紹介します。
＜目次＞
- 心理的安全性とは？
- 心理的安全性を測定する7つの質問をご紹介
- 心理的安全性を低下させる4つの不安
- 心理的安全性が低いときに見られる9つの行動傾向
- 心理的安全性を高めるための5つの取り組み チェックポイント
- 心理的安全性を測定・改善して風通しの良い職場を作ろう
心理的安全性とは？
”心理的安全性（psychological safety）”とは組織の中で自然体の自分をオープンにでき、穏やかで安心した気持ちでいられる環境のことです。
組織行動学の研究者でハーバード大学の教授、エイミー･エドモンドソンによって提唱されました。
なお、次の章で紹介する心理的安全性を測定する質問をみると分かりますが、心理的安全性は単なる“仲の良さ”“居心地の良さ”を示すものではありません。
チームとして協力して成果創出や目標達成に向かう上で、「リスクを感じずに自分の弱みを見せたり、一見ネガティブなことも言えたりする」状態が大切です。
心理的安全性を測定する7つの質問をご紹介
心理的安全性を測定する方法としてエイミー･エドモンドソンは、次の7つの質問を提唱しました。
- 1.チーム内でミスを起こすと、よく批判をされる
- 2.メンバー内で、難しい問題や課題を指摘しあえる
- 3.チーム内のメンバーが、異質なものを受け入れない傾向にある
- 4.チームに対して、リスクのある行動をとっても安全である
- 5.チーム内のメンバーに助けを求めづらい
- 6.チーム内で他者を騙したり、意図的に陥れようとしたりする人がいない
- 7.チームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されていると感じる
7つの質問を使うと、組織内における心理的安全性の現状を明らかにして、強みや課題を明確にすることができます。
心理的安全性という抽象的な概念も、定量化、可視化することで現状把握と改善に取り組むことが大切です。
測定の方法は簡単です。7つの質問に5段階（「まったく記載のとおり」～「まったく記載のとおりでない」）で回答してもらい、各設問を集計します。
Q1・Q3・Q5はスコアが低いほうが良い設問、Q2・Q4・Q6・Q7はスコアが高いほうが良い設問です。
なお、アンケートに本名を記載すると、本音で回答できないメンバーが出てきますので、匿名で実施した方がより正しい現状を把握しやすくなります。
次に各質問を詳しく見ていきましょう。
1.チーム内でミスを起こすと、よく批判をされる
自分がミスを起こしてしまった時に他メンバーに批判される環境（“批判される”と感じる環境）は、心理的安全性が低い環境といえます。
このような環境では、メンバーが挑戦を恐れるようになったり、ミスを共有することを避けるようになったりします。
当然保守的になりますし、ミスが隠されることで大きなトラブルが生じることもあるでしょう。
逆にメンバーのミスや失敗に対して、ポジティブな声がけや建設的なフィードバック、リカバリーや改善に向けた協力がしあえる環境は心理的安全性が高い環境です。
こうした環境であれば、些細なミスや失敗が早期に共有され、改善に向けた取り組みも進捗するでしょう。
2.メンバー内で、難しい問題や課題を指摘しあえる
心理的安全性が低い状態では、他のメンバーに嫌われないか、雰囲気を悪くしてしまわないかなどという不安があり、チーム内で課題の指摘がされづらくなります。
難しい問題や課題は、議論してすぐに解決できるものではなく、もやっとした雰囲気になることもあるでしょう。
また、“その仕組みを生み出したり、前任から引き継いできた担当者への批判に聞こえてしまう”かもしれないという恐れも生じたりします。
しかし、メンバー同士の信頼関係が構築されていれば、純粋に取り組むべき課題として、問題や懸念点を指摘して、チームで向き合うことができます。
難しい問題や課題にしっかりと向き合う中で解決することができれば、チームとして大きな成果が生まれるでしょう。
3.チーム内のメンバーが、異質なものを受け入れない傾向にある
チーム内のメンバーが異なる価値観や異質なものを受け入れない傾向にあれば、メンバーは周囲やチームから浮かないために発言や行動を調整する必要が生まれます。
行動や意見は保守的になり、前例踏襲型の意思決定などが増えていくでしょう。
一方でメンバーが互いの価値観や考え方を尊重し合う、異論を尊んでイノベーションを生み出す姿勢があれば、異なる価値観に基づく意見やアイデアが発言されやすくなり、チームの創造力や問題解決力が向上します。
4.チームに対して、リスクのある行動をとっても安全である
メンバーの意見に異論を唱えたり厳しいフィードバックをしたりすることは、相手に嫌われたり、人間関係を悪化させたりする心理的なリスクを伴います。
また、初歩的な質問することは、“自分が無知である・無能である”と思われることにつながるかも知れません。
チームメンバーを信頼して、こうした“リスクある行動”をとっても大丈夫だと思えるのが、心理的安全性が高いチームです。
5.チーム内のメンバーに助けを求めづらい
チーム内のメンバーに助けを求めたり相談したりするときに「無知や無能、邪魔だと思われるのではないか」と不安を感じてしまうのは心理的安全性が低い状態です。
相談できない、メンバー同士で助け合いができない状態になると、個人プレイが増え、チームの生産性や実行力は各個人の実行力に依存してしまいます。
逆にいえば、自分の担当業務等に関して懸念や不安があるとき、素直に周囲に助けを求められることでチーム全体の実行力が向上するのです。
6.チーム内で他者を騙したり、意図的に陥れようとしたりする人がいない
チーム内で他者を騙したり意図的に陥れようとしたりするメンバーが居れば、メンバー同士で信頼関係を構築することは難しくなります。
反対に、メンバー同士で足を引っ張られることがないと信頼しあえている状態では、危機感や不安なく仕事することができるでしょう。設問6はチーム内で信頼関係を築く基礎となるものです。
7.チームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されていると感じる
チームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されている、チームへの貢献感を感じられると、仕事へのモチベーションや組織へのエンゲージメントは向上します。
スキルや強みを発揮することで、自分の居場所があると感じられる、また、自己効力感も高まります。
そして、お互いのスキルや強みについて相互理解して、助け合いが生まれるようになると、チームの生産性はどんどん向上していくでしょう。
心理的安全性を低下させる4つの不安
本章では心理的安全性を下げる原因となる4つの不安と、それによってあらわれる行動特徴を解説します。先ほど紹介した心理的安全性を測定する7つの質問の背景にある考え方です。
無知だと思われる不安
メンバーに質問や確認をする際に「こんなことも知らないのかと思われるのではないか」という不安がある状態は心理的安全性が低い状態です。
無知だと思われる不安があると、議論の中で不明点が合ったり、業務遂行に際して知らないことがあったりしても、メンバーに質問や確認をしなくなる傾向が出てきます。
無能だと思われる不安
無能だと思われる不安がある状態も心理的安全性が低い状態といえます。
たとえば、業務で失敗した、また自分では出来ないことがある、さらには業務進捗や目標達成に懸念があるなどの場合に、無能だと思われる不安があると、ミスを隠したり相談しなかったりするようになります。
邪魔をしていると思われる不安
チーム内で議論する際など、自分の発言によって会議が長引いたり脱線したりして「メンバーから邪魔をしていると思われるのではないか」という不安がある状態も心理的安全性が低い状態です。
邪魔をしていると思われる不安があると自発的な発言や行動を控えるようになっていきます。
ネガティブだと思われる不安
メンバーや施策に対して異論を唱えたり課題を指摘したりする際に「否定的な発言ばかりする人だと思われないか」という不安があれば、チームのための必要な指摘であったとしても、否定的な発言を躊躇するようになります。
確かにネガティブな発言ばかりする人はチームの空気を損ねるかもしれませんが、計画や施策などに懸念点やリスクを感じた際にも発言されない状態になれば、チームやリーダーが意思決定を誤る可能性は高まります。
心理的安全性が低いときに見られる9つの行動傾向
心理的安全性が低いチームには、下記9つのような行動がみられます。7つの質問で測定する以外に、チームリーダーは、9つの行動パターンが生じていないかを把握することが重要です。
- メンバーが会議中に質問をほとんどしない
- メンバーは（自分の）過ちを認めることに抵抗を感じている
- 難しい会話や激しい議論を招く話題を避ける傾向がある
- チームリーダーや管理職が、会議の議論を支配する傾向がある
- フィードバックは頻繁に行われず、フィードバックを求められることもない
- メンバーが自分の職務以外のことを進んですることはない
- メンバー同士、必要な時にお互いに助けを求めることがない
- 意見の相違、異なった視点からの意見がほとんどない
- お互いを個人として知っているわけではなく、あくまで仕事のつながりである
心理的安全性を高めるための5つの取り組み チェックポイント
ここまで心理的安全性の測定方法や低い場合の行動傾向などを紹介してきましたが、チームの心理的安全性を高めるためには、どのような改善策に取り組めばよいでしょうか。
7つの設問や4つの不安、9つの行動傾向自体も心理的安全性を高める取り組みの参考になりますが、本章ではより具体的な取り組みを紹介します。
| □ | チームの共通目標や価値観を浸透させる |
|---|---|
| □ | チームリーダーがチャレンジングなコミュニケーションに取り組む |
| □ | 1on1ミーティングを導入する |
| □ | アサーティブ･コミュニケーションを実践する |
| □ | お互いの価値観やプライベートを理解する |
ひとつずつ詳しく見ていきます。
チームで共通の達成目標や価値観を持つ
心理的安全性を高める目的は、“仲良し組織”を作ることではなく組織のパフォーマンスを高めることです。
そのために大切なことはチームの共通目標や価値観、グラウンドルールを浸透させることです。
目標達成のために必要な発言・行動であるというチームの共通認識が浸透していると、チャレンジングなコミュニケーションも個人攻撃ではないと安心して意見がいえるようになります。
「目標達成」という共通のゴールとルールに則って、積極的に会議で発言をしたりフィードバックし合ったりする雰囲気も生まれやすいでしょう。
チームリーダーがチャレンジングなコミュニケーションに取り組む
チームの心理的安全性の度合いは、チームリーダーによる影響が大きいものです。
従って、リーダーは失敗を恐れずにチャレンジしたり、気兼ねなく発言や質問ができたりする雰囲気づくりを意識することが重要です。
上記のような雰囲気を作るためには、チームリーダー自身が自分の失敗やスキル不足、不安などをきちんと自己開示することが大切です。
1on1ミーティングを導入する
1on1ミーティングとは、リーダーとメンバーが1対1で話し合うミーティングです。通常の業務進捗などではなく、メンバーがミーティングのテーマを設定する点が1on1の特徴です。
メンバーがテーマを設定することで、メンバーが抱えている不安や課題を把握して解消することが期待できます。
また、チームの核となるリーダーとメンバーの相互理解が深まることではチーム全体の心理的安全性によい影響を与えていきます。
アサーティブ･コミュニケーションを心がける
アサーティブ･コミュニケーションとは、“相手を尊重しつつ適切な方法で自己表現する”コミュニケーションです。
アサーティブ・コミュニケーションの技法を身に付けることで、お互いを尊重したうえできちんと自分の意見を伝えられるようになるでしょう。
お互いの価値観やプライベートを理解する
心理的安全性を高める上ではメンバーの相互理解も大切です。お互いを“仕事の機能”ではなく“ひとりの個人”として認識することが、相互理解や安心感につながります。
仕事の経験や能力、強みや価値観等はもちろん、ある程度のプライベートも含めて知り合うことが有効です。
特にリモートワークでは、コミュニケーションが仕事中心になりがちで雑談が生まれづらいため、意図的に相互理解を深めるための雑談やアイスブレイクの時間を設けることも効果的です。
心理的安全性を測定・改善して風通しの良い職場を作ろう
2015年にGoogle社がプロジェクトアリストテレスの結果として、”成功するチームをつくるのに最も重要なのは心理的安全性であった”と発表して以来、多くの企業が心理的安全性の概念を導入しています。
チームのなかで不明点や懸念点などを質問したり、周囲と異なる意見を述べたりするような“チャレンジングなコミュニケーション”を、無知や無能だと思われる不安なくできれば、メンバーの能力が発揮される、またチームの実行力や創造力なども高まるでしょう。
記事内で紹介した心理的安全性を測定する7つの質問、またチャレンジングなコミュニケーションを阻害する4つの不安、心理的安全性が低い時に生じやすい9つの行動、そして、5つの取り組みポイントなどを参考に、ぜひ心理的安全性の向上に取り組んでみてください。
